大方公司自1996年成立以来，发展快，效益好。公司领导意识到组织要发展，组织管理水平的提高，领导干部的管理理念、知识的转变、更新非常重要，有效的方法就是培训。于是公司2000年就成立了专门的培训中心，总经理亲自监督，很快完成了培训中心的硬件建设，确定了培训中心组织机构、人员、资金、场地、设备，同时完善了公司培训工作制度，培训方针，编制了《员工培训流程指导手册）），详细规定了培训流程管理工作各环节的程序、控制点、责任边界，并且制定出了适用于各个环节的制度、流程、表单等管理工具，在制度层面规范了公司及各部门主办培训班的具体流程，从调查需求、培训计划的制订、组织实施、经费管理、培训评估，一直到培训档案的管理及考核都作出了较为细致且可操作性很强的规定。该《员工培训流程指导手册》解决了大方公司过去在开展培训需求调查工作中存在的很多问题，如：调查时间、进度随意化；表单不齐全、不规范；操作者的随意性强，不便于督导其过程和结果。公司还与十多家咨询公司建立了关系，使公司培训走上比较规范的道路，实现了培训流程管理的制度化、标准化、规范化。
2015年年底，公司又到了制订年度培训计划的时候，人力资源部高度重视，按照国际标准化组织于199912月颁布的。S010015：质量管理培训指南》中的"培训需求确定控制程序"和"培训计划形成与确定控制程序"两个子流程，根据公司2010年制定的培训战略规划，花了三周的时间进行2016年的培训需求调查工作。首先人力资源部制定了年度培训需求分析的方案，通过三种方式来获得需求：
（1）全体员工问卷调查。调动全员参与培训计划制订工作。经过动员，全体员工在填写"员工培训需求表"时积极性较高，感觉到自己的需求被重视，经统计汇总分析后形成"2016度员工培训需求调查问卷报告"。
（2）高管需求访谈。设计访谈提纲，对高管和部门经理进行访谈，访谈内容包括对公司战略的理解、对员工能力的要求、课程的重点、对培训的期望等，访谈记录整理分析后形成"2016年度高管培训需求访谈报告"。
（3）集体研讨。在前面的工作完成后，人力资源部结合公司2016年度的工作重点、绩效情况等制订初步的培训需求，召集部门经理和高管召开年度培训计划研讨会，对培训草案进行讨论，会后修正最终形成大方公司年度培训计划。大方公司人力资源部在年度培训计划制订后，总结分析在培训需求调查工作中的经验教训，发现存在以下问题：
一是运用工具获取培训需求分析的来源有困难，比如说要从组织战略目标、绩效考核、胜任素质、个人发展与生涯规划等来获取需求，这些来源基本上都很明白，可是在实际应用进行需求来掠筛选分析时还缺乏相应的可量化工具，对重要的、紧迫的需求不能准确把握，各部门上报的培训需求太多太散；
二是人力资源部严格按《员工培训流程指导手册》流程规定，花了很大精力和时间填报、汇总的全体员工培训需求，但其价值并不是很大，无法较好地转化为培训计划，而对高管和部门经理进行的访谈结果，在制订培训计划时却起到了重要作用；
三是《员工培训流程指导手册》虽然明确界定了专业部门、直线经理、部门培训联系人的职责，但是在实际操作中，由于专业部门比较忙，加之觉得培训是人力资源部的事的观念不能一时改变，因此有些职责不能完全落实下去。有些岗位培训需求调查表应是由直线经理在沟通后负责填写，但实际上基本上由员工个人根据自己的意向来填写，这样就导致培训需求较散，有些人还随意填写，在培训需求的正确把握上给人力资源部带来了较多困难。而且员工个人在填写需求时站的高度较低，基本上都是来自本岗位的提升需求，如对运维人员来说基本上是提升维护能力的，对营销人员来说基本上是提升营销能力的，每年开展需求调查时几乎都出现雷同的需求结果；
四是部门培训联系人的作用不能有效发挥。部门培训联系人作为人力资源部与部门的联系人，他们的作用非常重要。流程虽然明确了培训联系人的诸多职责，但在实际运作中部门培训联系人基本上只负责发放、收齐相关表格，比如在部门内解释说明表格、分类整理和详细分析培训需求的职责并没有真正落实下去。
看完该案例后，请回答以下问题：