（一）背景资料
广东某制造企业（以下称南方公司）主营业务是电冰箱压缩机设计、制造和销售的制造型企业。经过多年的发展南方公司年产销量达320万台，产值约5.亿元。市场占有率和规模连续多年居广东省同业之首。但由于在技术上与国内先进企业仍有一定差距、高端产品的开发较落后、缺少技术储备和高附加值产品，对主要客户的依赖非常严重。为此，南方公司提出以成本领先为竞争战略，希望依靠战略成本管理提升企业的竞争优势。
（二）南方公司战略成本管理的实施
（1）以顾客为导向，应用目标成本法确定成本控制目标并分解到执行层。在激烈的家电竞争行业，特别是作为家电终端的上游产品，售价往往是由下游产品销售市场决定的。只有符合冰箱厂商的产品才有销路，在不能提高售价的条件下，降低成本是获得利润的惟一方法。从这个理念出发，南方公司将市场反馈回来的产品售价信息扣除合理的目标利润后，作为产品成本控制目标。在确定成本控制目标以后，将部门成本可控目标分解落实至各个部门。特别是设计、工艺、设备、生产、供应等部门，在产品经营各阶段分别承担一定的降低成本任务，再由部门进一步将有关指标分解至个人，成本目标逐层细化，明确成本责任。
（2）加强设计研究开发力量，把成本控制在沥头。在产品的成本构成中，80%是由设计阶段决定的。南方公司虽然在高端压缩机产品上与国内先进企业有一定差距，但在中高端产品上仍有一定优势，特别是经过近二十年的学习积累，公司拥有一批优秀的制冷技术人员。受基础条件的限制，在产品开发上，公司采用追随国内先进压缩机企业的战略，也不失为一种良策，可以减少大量的基础开发费用。
（3）利用价值工程降低产品成本。南方公司在产品技术创新时引入价值工程方法指导产品设计，以降低成本。首先，设计人员充分掌握客户对产品功能的需求，然后通过价值工程方法对实现功能的不同手段进行比较，找出最经济的途径，从而降低成本。比如，客户对冰柜用压缩机的噪音要求比冰箱用压缩机要低，针对这种情况，在生产冰柜用压缩机时，对此类压缩机重新评价设计，替代后噪音虽上升分贝，但仍符合客户要求。仅此项单台压缩机即可节省成本元钱。对千类似情况，公司的设计部门充分地将价值工程应用于产品的设计中，实现了两次设定的成本目标。
（4）原辅材料的国产化。材料国产化是南方公司十几年来一直努力的目标，但是仍有部分原辅材料一直依赖进口。公司企划部门成立了攻关小组，实现了原辅材料的国产化并带来了显著的效益，压缩机外壳防锈涂料国产化后单台压缩机的涂料成本从0.55元降到了o.33元，仅此项每年就可带来效益66万元。
（5）加强供应商的管理，实行采购招标，采取定价、采购分离政策，与供应商建立战略合作伙伴关系。对非国家定价或指导价的材料采购实行招标采购及比价采购，降低材料采购价格：对用量较大的物资均实行招标采购，按信誉、质量保证、供货能力、售后服务、价格等综合评价，并选择符合要求的供应商；通过大批量集中采购有效降低采购价格，对用量较小的物资，通过市场询价，对具有通用性的项目进行交叉比价、综合比较后确定符合公司要求的厂家，选定两三家合作点。
为强化采购价格管理，南方公司采取采购与价格谈判分开的政策。采购由制造部物资组负责，价格谈判则由企划审计部门负责。首先将所有采购的物资分为三大类：原材料、辅助材料、外协加工件，分别由三位专业人员负责谈判，由部长审核，总经理批准。谈判人员不参加采购，不与供应商单独联系，不允许受理不清晰的价格。这种约束机制有效地制约了采购人员的暗箱操作，降低了物资的采购成本。
（6）加强作业分析，降低作业消耗。一是通过节约能源和备品备件及刀具的国产化降低直接制造费用；二是提高设备利用率；三是合理安排生产，加强库存管理；四是加强质量控制，减少故障成本；五是严控企业行政管理费用；六是加强人力资源管理，进行定员定岗，精简机构，改革绩效考核与评价制度，调动广大员工降低和控制成本的积极性和主动性，提高劳动生产率。
实施战略成本管理以来，在严格的成本控制下，南方公司原材料价格大涨的情况下，压缩机成本仍实现了基本保持不变。有效的成本控制给企业带来了效益，在国内众多的竞争者中，南方公司销量稳步增加，产销量连年居同行前列，市场平均占有率稳定在12%左右。