试题一 某信息系统集成企业随着规模的扩大,决定委派小王专门对合同进行管理,其职责主要是分析和审核各项目合同,以防止潜在的合同风险。小王上任后,根据一般原则梳理了合同管理的主要内容,在此基础上制定了公司的合同管理制度,并将该制度分发给各项目组和职能部门。同时将自己的职责主要确定为对所有项目合同进行分析和审核,降低项目的合同风险。
请简要说明小王制定的合同管理制度主要应涉及哪些方面的管理。
合同管理主要包括:
1.合同签订管理。
2.合同履行管理。
3.合同变更管理。
4.合同档案管理。
试题一 某信息系统集成企业随着规模的扩大,决定委派小王专门对合同进行管理,其职责主要是分析和审核各项目合同,以防止潜在的合同风险。小王上任后,根据一般原则梳理了合同管理的主要内容,在此基础上制定了公司的合同管理制度,并将该制度分发给各项目组和职能部门。同时将自己的职责主要确定为对所有项目合同进行分析和审核,降低项目的合同风险。
请简要说明小王制定的合同管理制度主要应涉及哪些方面的管理。
合同管理主要包括:
1.合同签订管理。
2.合同履行管理。
3.合同变更管理。
4.合同档案管理。
试题三 A公司近期成功中标当地政府机构某信息中心的信息安全系统开发项目。公司任命小李为项目经理,配备了信息安全专家张工,负责项目的质量保证和关键技术。 小李为项目制定了整体进度计划,将项目分为需求、设计、实施和上线试运行四个阶段,项目开始后,张工凭借其丰富的经验使开发过程得到了很好的质量保证,需求和设计顺利通过了张工的把关。小李认为后续阶段不会有什么太大的问题。开发阶段过半时,公司领导通知小李发生两件事情,第一是公司承揽新项目,需要张工调离;第二是信息中心进行了人事调整,更换了责任人。小李向公司领导承诺,一定做好配合工作,保质保量完成项目。 张工调离后,小李亲自负责质量保证和技术把关。项目实施完成后,信息中心的新领导对该系统相当重视,委派信息中心技术专家现场调研和考察。小李为此专门组织技术人员与信息中心专家讨论软件开发技术,查看部分关键代码,并考察了部分程序的运行结果。现场考察后,信息中心专家认为A公司编写的代码不规范,安全性存在隐患,关键部分执行效率无法满足设备要求,不具备上线试运行的条件。 信息中心领导获悉上述情况后,决定邀请上级领导、业界有关专家并会同A公司主要负责人组织召开项目正式评审会。
结合案例,分析小李在质量管理方面存在的问题。试题五 A信息系统集成公司有员工50多名,其中技术部开发人员有30多人。公司采用矩阵式的组织结构。公司的主营业务是开发企业信息化建设方面的项目,业务较为繁忙,一般有十多个项目在同时进行。由于技术人员有限,为保证各个项目的进展,人员在项目间的兼职与交叉很严重。一个技术开发人员在M项目上工作两天后,很可能转入Y项目工作,过了三天,又再回到M项目工作。项目的文档一般采用各自的命名方式进行管理,客户提出的修改也是各自负责,在技术开发人员的本地机上进行开发。当技术开发人员重新回到原项目时,他不得不花大量的时间去熟悉原来的工作,找出原来的文档与程序等,还要了解项目组其他人的工作进展,向相关人员索求需要的开发成果。当一个项目进行到提交期限时,不得不花费大量的时间找出相匹配版本的相应成果,集成为符合客户要求的可交付的系统。
针对本题案例中的情况,从软件配置管理的角度,分析出现这种情况的原因。试题一 某信息系统集成企业随着规模的扩大,决定委派小王专门对合同进行管理,其职责主要是分析和审核各项目合同,以防止潜在的合同风险。小王上任后,根据一般原则梳理了合同管理的主要内容,在此基础上制定了公司的合同管理制度,并将该制度分发给各项目组和职能部门。同时将自己的职责主要确定为对所有项目合同进行分析和审核,降低项目的合同风险。
任何合同都不可能穷尽合同规范中的所有细节,因此合同分析就成了合同管理的一个重要环节。请指出小王进行合同分析时应重点关注的内容。试题四 某电力系统公司拟通过信息化来提高生产管理水平,决定开发一个生产过程的管理信息系统,经过招投标,与信息系统集成企业A公司签订了生产过程管理信息系统开发合同。公司委派小张担任这个项目经理,公司项目办公室和小张一起根据合同制定了项目章程。小张很快组建了项目团队并安排李工负责项目的需求分析,赵工负责项目是设计、开发与实施。李工带领需求分析小组经过实地调查,认真编写了需求分析说明书,并与电力系统公司的有关人员一起对需求进行了评审。但是由于电力系统公司的业务十分繁忙,双方并没有在需求说明书中进行签字确认。 A公司同时进行的信息系统开发项目比较多,李工在完成生产过程管理信息系统的需求分析说明书后,转到了另外的项目开发组。在赵工带领的开发小组进行设计与编码的过程中,客户经常提出一些小的改动。赵工认为满足客户的需求很重要,所以,能改的就改了,没有与A公司的其他人进行协商。 在系统交付的时候,电力系统公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现,实现的需求也有很多不能满足业务的要求,与原来预期的需求差别很大,必须重新确定与实现这些需求后才能验收,此时由于李工已经不在项目组,没有人能够清晰地解释需求说明书。最终项目延期超过50%,电力系统公司对系统的延期表示了强烈的不满。
简要分析本案例中的范围变更控制存在哪些问题试题五 A信息系统集成公司有员工50多名,其中技术部开发人员有30多人。公司采用矩阵式的组织结构。公司的主营业务是开发企业信息化建设方面的项目,业务较为繁忙,一般有十多个项目在同时进行。由于技术人员有限,为保证各个项目的进展,人员在项目间的兼职与交叉很严重。一个技术开发人员在M项目上工作两天后,很可能转入Y项目工作,过了三天,又再回到M项目工作。项目的文档一般采用各自的命名方式进行管理,客户提出的修改也是各自负责,在技术开发人员的本地机上进行开发。当技术开发人员重新回到原项目时,他不得不花大量的时间去熟悉原来的工作,找出原来的文档与程序等,还要了解项目组其他人的工作进展,向相关人员索求需要的开发成果。当一个项目进行到提交期限时,不得不花费大量的时间找出相匹配版本的相应成果,集成为符合客户要求的可交付的系统。
请指出配置管理包括哪几方面的活动。制定配置管理计划、配置识别与建立基线、建立配置管理系统、版本管理、变更控制、配置状态报告、配置审计。
试题二 某公司技术人员人力成本如表1所示。
项目经理根据项目的总体要求制定了某项目的网络资源计划图(图1所示,单位为日,为简化起见,不考虑节假日),并向公司申请了2名系统分析师负责需求分析,3名设计师负责系统设计,10名程序员负责子系统的开发和集成,2名测试工程师负责系统测试和发布。项目经理估算总人力成本为27400元。
试题四 某电力系统公司拟通过信息化来提高生产管理水平,决定开发一个生产过程的管理信息系统,经过招投标,与信息系统集成企业A公司签订了生产过程管理信息系统开发合同。公司委派小张担任这个项目经理,公司项目办公室和小张一起根据合同制定了项目章程。小张很快组建了项目团队并安排李工负责项目的需求分析,赵工负责项目是设计、开发与实施。李工带领需求分析小组经过实地调查,认真编写了需求分析说明书,并与电力系统公司的有关人员一起对需求进行了评审。但是由于电力系统公司的业务十分繁忙,双方并没有在需求说明书中进行签字确认。 A公司同时进行的信息系统开发项目比较多,李工在完成生产过程管理信息系统的需求分析说明书后,转到了另外的项目开发组。在赵工带领的开发小组进行设计与编码的过程中,客户经常提出一些小的改动。赵工认为满足客户的需求很重要,所以,能改的就改了,没有与A公司的其他人进行协商。 在系统交付的时候,电力系统公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现,实现的需求也有很多不能满足业务的要求,与原来预期的需求差别很大,必须重新确定与实现这些需求后才能验收,此时由于李工已经不在项目组,没有人能够清晰地解释需求说明书。最终项目延期超过50%,电力系统公司对系统的延期表示了强烈的不满。
你认为是否不管项目大小,都应该成立变更控制委员会如果需要,变更控制委员会由哪些人组成,如果不需要,请说明理由。
试题二 某公司技术人员人力成本如表1所示。
项目经理根据项目的总体要求制定了某项目的网络资源计划图(图1所示,单位为日,为简化起见,不考虑节假日),并向公司申请了2名系统分析师负责需求分析,3名设计师负责系统设计,10名程序员负责子系统的开发和集成,2名测试工程师负责系统测试和发布。项目经理估算总人力成本为27400元。
该项目最少需要(8)人,子系统-3的开发最晚应在第(12)日开始