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案例（二）

某大型国际物流公司， 其在亚洲的服务网点超过千家， 每日处理的单据超过 1 万张； 如果采用人工录入的方式， 无法完成工作， 也因此导致客户服务质量的下降。 该公司为解决这个问题， 在其集散分拨中心建立了一个电子数据交换（ EDI ） 平台， 来自各地的作业单据通过电子数据交换平台自动地导入信息管理系统， 有效地提高了物流服务的整体水平； 既节约了企业经营成本， 也使企业有能力向客户提供新的服务类型， 进而增加了企业的经营收益。

据统计， 日本东芝公司采用 EDI 后， 平均每笔交易的文件费用由 1500 日元降低为 375 日元； 美国通用汽车公司采用 EDI 后， 每生产一辆汽车可节约成本 250 美元， 按年产汽车 500 万辆计算， 一年就可产生 12.5 亿美元的经济效益； 新加坡在使用 EDI 后， 每年节省 10 亿新加坡元。 过去， 新加坡报关至少要 3 天， 实行 EDI 只需 15min 。 有调查报告表明： 70 ％以上的进出口商要求与具有 EDI 能力的供应商合作， 否则将不再合作。
问题：

通过案例谈谈什么是 EDI

案例（一）

建立沃尔玛之初， 公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量与最低成本的存货周转和费用的关键。 而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径， 就是建立自己的配送组织， 包括送货车队和仓库。

1969 年， 公司总部落成并建立了自己的第一个配送中心， 当时即可集中处理公司所销商品的 40 ％， 大大提高了公司采购大量商品的能力。 为支持公司业务发展， 沃尔玛不断建设区域配送中心。 20 世纪 90 年代初， 沃尔玛建成了 26 个区域配送中心， 总面积为 160 万 m³ 。

公司 8 万种商品中， 85 ％的商品由这些配送中心处理， 余下的 15 ％仍由供应商直接送到分店。

在配送运作时， 大宗商品通常经由铁路送达配送中心， 再由公司卡车送达商场。 每个商场一周收到 1 ～ 3 卡车货物， 60 ％的卡车在返回配送中心途中， 又沿途从供应商处运回购买的商品。 这样的集中配送大大降低了运输成本。

沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。 每种商品都有条码， 由传送带传送商品。 激光扫描器和计算机追踪每件商品的储存位置及运送情况。配送中心全天连续作业， 每个配送中心每年最少处理 100 亿次商品， 99 ％的订单正确无误。

沃尔玛的配送系统中的商场通过计算机向总部订货， 平均只要 2 天就可以到货。 如果急需， 则当天即可到货。 沃尔玛商场的商品都是利用标准的条码进行管理， 商品卖出的信息通过 POS 系统即时传递到总部和配送中心。 在沃尔玛商场不需要用纸张处理订单， 自动补货系统可自动向配送中心订货。

沃尔玛的供应商可以根据协议进入沃尔玛的信息系统， 及时了解沃尔玛各时间段的销售情况， 根据这些信息来决定生产， 即时供应， 降低了产品成本。

在上游供应商、 沃尔玛配送中心、 下游沃尔玛终端商场这个供应链中， 进货产品与订货单、 发货单完全一致， 整车的商品卸载到商场无须检验。这些商品可以直接码放到货架上， 大大节省了验货的时间和劳力， 降低了成本。

在整个配送系统中， 送货运输费用最高。 为了节省送货费用、 降低运输成本， 沃尔玛的配送车辆全部是加长的大型货厢车辆， 其长度超过了集装箱卡车。 沃尔玛采用全球定位系统， 调度室任何时候都能知道某一辆车的位置以及距离商场的远近， 大大提高了系统效率。

沃尔玛在送货方面的另一个运营策略就是整车装满货物， 配送中心在供应商和商场之间， 车辆在何时到达都是预先约好的， 按照运行时间表进行供货运输或配送运输。 供应商的供货运输也可以采用沃尔玛运输系统， 因为沃尔玛运输系统效率高、 成本低， 对商场需求批量大的货物可以从供应商处直接运抵商场。

可以说， 配送业务管理的成功， 保证了沃尔玛公司从一个区域性连锁公司发展成为全国性连锁公司， 而且一直保持低成本， 业绩不断成长， 是公司成功的一个重要武器。

问题：

分析沃尔玛在 30 年内成为世界第一零售企业集团的关键所在。

案例（一）

建立沃尔玛之初， 公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量与最低成本的存货周转和费用的关键。 而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径， 就是建立自己的配送组织， 包括送货车队和仓库。

1969 年， 公司总部落成并建立了自己的第一个配送中心， 当时即可集中处理公司所销商品的 40 ％， 大大提高了公司采购大量商品的能力。 为支持公司业务发展， 沃尔玛不断建设区域配送中心。 20 世纪 90 年代初， 沃尔玛建成了 26 个区域配送中心， 总面积为 160 万 m³ 。

公司 8 万种商品中， 85 ％的商品由这些配送中心处理， 余下的 15 ％仍由供应商直接送到分店。

在配送运作时， 大宗商品通常经由铁路送达配送中心， 再由公司卡车送达商场。 每个商场一周收到 1 ～ 3 卡车货物， 60 ％的卡车在返回配送中心途中， 又沿途从供应商处运回购买的商品。 这样的集中配送大大降低了运输成本。

沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。 每种商品都有条码， 由传送带传送商品。 激光扫描器和计算机追踪每件商品的储存位置及运送情况。配送中心全天连续作业， 每个配送中心每年最少处理 100 亿次商品， 99 ％的订单正确无误。

沃尔玛的配送系统中的商场通过计算机向总部订货， 平均只要 2 天就可以到货。 如果急需， 则当天即可到货。 沃尔玛商场的商品都是利用标准的条码进行管理， 商品卖出的信息通过 POS 系统即时传递到总部和配送中心。 在沃尔玛商场不需要用纸张处理订单， 自动补货系统可自动向配送中心订货。

沃尔玛的供应商可以根据协议进入沃尔玛的信息系统， 及时了解沃尔玛各时间段的销售情况， 根据这些信息来决定生产， 即时供应， 降低了产品成本。

在上游供应商、 沃尔玛配送中心、 下游沃尔玛终端商场这个供应链中， 进货产品与订货单、 发货单完全一致， 整车的商品卸载到商场无须检验。这些商品可以直接码放到货架上， 大大节省了验货的时间和劳力， 降低了成本。

在整个配送系统中， 送货运输费用最高。 为了节省送货费用、 降低运输成本， 沃尔玛的配送车辆全部是加长的大型货厢车辆， 其长度超过了集装箱卡车。 沃尔玛采用全球定位系统， 调度室任何时候都能知道某一辆车的位置以及距离商场的远近， 大大提高了系统效率。

沃尔玛在送货方面的另一个运营策略就是整车装满货物， 配送中心在供应商和商场之间， 车辆在何时到达都是预先约好的， 按照运行时间表进行供货运输或配送运输。 供应商的供货运输也可以采用沃尔玛运输系统， 因为沃尔玛运输系统效率高、 成本低， 对商场需求批量大的货物可以从供应商处直接运抵商场。

可以说， 配送业务管理的成功， 保证了沃尔玛公司从一个区域性连锁公司发展成为全国性连锁公司， 而且一直保持低成本， 业绩不断成长， 是公司成功的一个重要武器。

问题：

沃尔玛的发展对中国零售商业物流的启示。

案例（二）

某大型国际物流公司， 其在亚洲的服务网点超过千家， 每日处理的单据超过 1 万张； 如果采用人工录入的方式， 无法完成工作， 也因此导致客户服务质量的下降。 该公司为解决这个问题， 在其集散分拨中心建立了一个电子数据交换（ EDI ） 平台， 来自各地的作业单据通过电子数据交换平台自动地导入信息管理系统， 有效地提高了物流服务的整体水平； 既节约了企业经营成本， 也使企业有能力向客户提供新的服务类型， 进而增加了企业的经营收益。

据统计， 日本东芝公司采用 EDI 后， 平均每笔交易的文件费用由 1500 日元降低为 375 日元； 美国通用汽车公司采用 EDI 后， 每生产一辆汽车可节约成本 250 美元， 按年产汽车 500 万辆计算， 一年就可产生 12.5 亿美元的经济效益； 新加坡在使用 EDI 后， 每年节省 10 亿新加坡元。 过去， 新加坡报关至少要 3 天， 实行 EDI 只需 15min 。 有调查报告表明： 70 ％以上的进出口商要求与具有 EDI 能力的供应商合作， 否则将不再合作。
问题：

EDI 可以给企业带来什么好处？