甲公司是一家光伏生产企业，位于华北某省，为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部（按省区下设办事处）和新产品研发部、财务部、行政人事部。近几年，我国开始大力发展新能源，出台了若干促进光伏产业发展的政策，光伏产业逐渐发展壮大起来。甲公司也进入了快速发展阶段，销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也由原来的不足200人增加到了2000多人。甲公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率，其他指标主要有市场占有率。经财务部分析，公司产品销售状况良好，但利润水平却不高，主要原因如下：第一，费用支出过大。针对每年居高不下的费用支出，公司决策层决定在全公司各个部门实行预算管理。要求每个部门在考虑未来实际支出需要的基础上开始编制本部门的预算，并在年底时对预算执行情况进行考核，考核结果与部门领导和员工的报酬直接挂钩。第二，公司出口额增大，海外市场扩张速度明显加快，业务范围已经覆盖美国、日本、欧洲等地，这些地区的相关关税水平较高，直接影响了产品在当地的竞争力和盈利水平。同时，这些地区对于光伏产品直接投资采取了严格审查的政策。第三，现有组织形式存在缺陷，导致费用上升明显。甲公司决定在公司内推行全新的运营模式，并拟将原有的业务管理模式进行调整。要求：（1）简要分析纵向分工结构的基本类型。并指出甲公司所属的纵向分工结构类型；（2）简要分析甲公司横向分工组织结构的类型，并指出该种类型的优缺点；（3）简要说明平衡计分卡的业绩衡量方法，针对甲公司业绩考核应当补充哪些指标，并阐明原因；（4）简要分析预算的类型。指出甲公司采取的预算编制办法。并指出该种预算编制办法的优缺点；（5）简要分析企业进入国外市场的模式。指出该公司在目前情况下还可以采取什么形式进入国外市场；（6）简要分析甲公司如果推行新的运营模式应采取何种横向分工组织结构类型，并指出该种类型的优点。

某大型企业集团以制造业为基础向其他行业扩张，涉足的领域包括医药、人寿保险和房地产等行业，企业规模不断攀升。该集团总部（母公司）的作用仅限于作出购买或出售这些企业的决策，而很少参与下属子企业的产品或市场战略。其下属子企业具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。要求：（1）说明企业适合采用的组织结构类型，并说明该类型组织结构的主要特点。（2）针对集权型和分权型两大企业内决策的层级结构类型，分析其优点，并说明较为适合该集团的决策层级结构的类型。

下列各项中，属于纵向分工结构基本形式的有（）。

甲公司是一家服务性质的公司，公司的整体服务质量至关重要，公司董事会想评估公司在服务质量上的业绩，下列指标中可以采用的有（）。

下列关于企业文化类型的表述中，不正确的有（）。

下列关于统计分析报告的说法正确的有（）。

甲公司是国内一家大型农业生产资料集团，近年来致力于推进横向一体化和纵向一体化战略，以保持国内规模优势。甲公司对其各子公司实行预算管理，并通常使用增量预算方式进行战略控制，子公司预算需要经甲公司预算管理委员会批准后执行。2009年9月，甲公司在化肥市场低迷时期，收购了乙化肥厂。甲公司收购乙化肥厂后更换了其总经理和财务总监，并计划全面改变乙化肥厂的经营策略。2009年11月，甲公司启动2010年度预算编审工作。要求：（1）编制预算常用的方法有哪几种？分别阐述它们的优缺点。（2）该公司应该要求乙化肥厂采用哪种预算编制方法更为合理？

马格纳国际公司（以下简称“马格纳”）是北美十大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件，几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商提供配件。马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有l万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的产品／品牌开展活动。马格纳的宗旨是，使各单位保持小规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务时，马格纳不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。工厂经理们不仅可以享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，工厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与汽车制造商签订供货合同。但泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销售量大幅下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。1990年，马格纳的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元，公司面临破产风险。1991年1月份，马格纳的股票价格跌到了每股2美元。然而，马格纳并没有破产，其高层管理当局果断采取措施，挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂进行了相应的整合，将相关产品／品牌进行归类，在此基础上成立若干公司，并委任各公司总裁统一管理本公司的业务。公司管理当局成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年，马格纳的销售额增加到20亿美元，盈利达到0.81亿美元。公司的股价已经回升到26美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。要求：（1）根据横向分工组织结构的类型，描绘马格纳在不同阶段的组织结构类型以及该组织结构的含义；（2）简述马格纳在不同阶段所采用组织结构的优缺点；（3）马格纳并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。请阐述理由。

企业外部利益相关者主要包括（）。

宏远公司是吉林省一家著名的食品生产企业。2008年3月底，该公司初步建立了一套绩效管理系统。其中，包括基于平衡计分卡（BSC）的关键绩效考核指标体系。陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行3个月的建议》上，陈总的批示是："要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。"按照陈总的批示，系统从4月直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说："王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场份额、销售增长率、主要员工保留率、工程进度完成率、利润预期等，确实都能很好评价销售部的业绩。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。"王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。经过两个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。但是，更多的麻烦接踵而来。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。还有一些员工说："让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊？"考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。王总又找部门经理了解情况，并交流了绩效管理相关事项。部门经理认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。要求：（1）简述平衡计分卡的指标体系是从哪几个角度进行衡量的；宏远公司销售部门的各项考核指标分别属于哪个角度？（2）分析宏远公司绩效管理实施过程中所表现出来的问题。（3）简述平衡计分卡的特点和作用。