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A.组织成员只注意上下沟通,而忽视横向联系
B.容易形成多头领导,削弱命令统一
C.各职能部门自成体系,易产生矛盾和不协调
D.职能部门缺乏弹性,对环境变化反应迟钝
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2002年,创业时的H公司,只生产风扇,需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理,简单直接、环节清晰。几年后H公司已经发展成为集团企业,直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位只埋头生产,整个集团的五大类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。2008年,H集团开始了事业部制的体制改革试点,一年后,改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营,原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部,实行开发、生产、销售、服务一体化,事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”,在市场经营中主动出击,快速反应。H集团副总裁陈先生描述道:实行事业部制以前,总裁一天到晚忙得焦头烂额,原材料没有了,找总裁;产品有次品,找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后,高层干部把以往埋头拉车的时间,用来抬头看路了,从日常工作中解脱出来,有时间思考企业文比、经营方针等战略问题。要求:(1)简要分析H公司创业时采取的组织结构类型之所以是适宜的,并取得成功的原因。(2)简要分析H集团后来实行事业部制组织结构之所以是适宜的,并取得成功的原因。
某大型企业集团以制造业为基础向其他行业扩张,涉足的领域包括医药、人寿保险和房地产等行业,企业规模不断攀升。该集团总部(母公司)的作用仅限于作出购买或出售这些企业的决策,而很少参与下属子企业的产品或市场战略。其下属子企业具有独立的法人资格,是相对独立的利润中心。要求:(1)说明企业适合采用的组织结构类型,并说明该类型组织结构的主要特点。(2)针对集权型和分权型两大企业内决策的层级结构类型,分析其优点,并说明较为适合该集团的决策层级结构的类型。
甲公司是一家服务性质的公司,公司的整体服务质量至关重要,公司董事会想评估公司在服务质量上的业绩,下列指标中可以采用的有()。
马格纳国际公司(以下简称“马格纳”)是北美十大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件,几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商提供配件。马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构,并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期,该公司拥有l万多名员工,年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中,每个企业都以自己的产品/品牌开展活动。马格纳的宗旨是,使各单位保持小规模(不超过200人)以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务时,马格纳不是扩大该工厂的规模,而是重新配置这样的一套生产设施,开办一个新企业。这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内,总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式,大胆地扩展他们的业务。工厂经理们不仅可以享受自己工厂的盈利,而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样,不用公司出面干涉,工厂经理们就会主动设立新厂,向外举债,并与汽车制造商签订供货合同。但泡影在1990年破灭了。那时,汽车的销售量大幅下降,受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。1990年,马格纳的销售额为16亿美元,而亏损达到了1.91亿美元,公司面临破产风险。1991年1月份,马格纳的股票价格跌到了每股2美元。然而,马格纳并没有破产,其高层管理当局果断采取措施,挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂,将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂进行了相应的整合,将相关产品/品牌进行归类,在此基础上成立若干公司,并委任各公司总裁统一管理本公司的业务。公司管理当局成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年,马格纳的销售额增加到20亿美元,盈利达到0.81亿美元。公司的股价已经回升到26美元以上。其高层管理当局声称,公司现在比80年代的业务更为集中,更重视控制,并禁止新的举债行为。要求:(1)根据横向分工组织结构的类型,描绘马格纳在不同阶段的组织结构类型以及该组织结构的含义;(2)简述马格纳在不同阶段所采用组织结构的优缺点;(3)马格纳并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多大公司,也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。请阐述理由。
甲公司是国内一家大型农业生产资料集团,近年来致力于推进横向一体化和纵向一体化战略,以保持国内规模优势。甲公司对其各子公司实行预算管理,并通常使用增量预算方式进行战略控制,子公司预算需要经甲公司预算管理委员会批准后执行。2009年9月,甲公司在化肥市场低迷时期,收购了乙化肥厂。甲公司收购乙化肥厂后更换了其总经理和财务总监,并计划全面改变乙化肥厂的经营策略。2009年11月,甲公司启动2010年度预算编审工作。要求:(1)编制预算常用的方法有哪几种?分别阐述它们的优缺点。(2)该公司应该要求乙化肥厂采用哪种预算编制方法更为合理?
甲仪器公司是美国一家大型电子工业公司,多年来一直实行生产部门和职能部门共同管理。公司实行的这套管理体制曾发挥过重要的作用,取得了极为良好的效果,使这个总部设在德州达拉斯的仪器公司发展成为世界上最大的半导体制造商,每年的销售额超过30亿美元。公司的发展计划重点强调技术改革,提高产品质量和扩大生产。公司大量投资于研究与发展,并极为注意降低生产成本。因此,公司迅速发展,产品的市场不断扩大。在70年代初期,该公司采用了三角形发展战略:一是继续发展半导体集成电路,供给本身需要和市场的需要;二是发展商用电子计算机和电子玩具;三是研制小型电子计算机系统产品。这种战略在70年代期间,取得了很大的成功。然而,到了1981年,公司的利润大幅度地下降。公司领导开始意识到必须对生产系统进行一次彻底的检查和调整,首先涉及到的就是对组织结构设置进行改革。在原有组织结构内,由原来传统的职能部门--工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的统一系统。同时又设立多个跨这些职能部门的产品/顾客中心(Product-CustomerCenters);每个产品/顾客中心自行负责对每种新产品的设计、生产和推销。为了促进生产力的发展,公司授权各中心的经理,要求他们各自对其盈亏负责,但是,各中心的经理却无权指挥各职能部门。据说,这样做不是靠权威的指挥,而是通过说服工作,可以使职能部门的经理们更集中于研制可盈利的产品。然而,就是这样的组织安排带来了许许多多的问题。例如,产品/顾客中心研制的一种计数手表需要一种新型的半导体薄片,希望职能部门提供。但是,有关的职能部门只从其本身需要考虑,感到其本身不需要这种半导体薄片,因而拒绝中心的要求,不愿与中心协作。这样就导致产品/顾客中心的计数手表的生产无法进行。在进行组织体制的改革中,公司仍旧保持其现有组织结构。但是,为了使产品/顾客中心能与职能部门平起平坐,拥有同等的权力,他们砍掉了一些较小的产品/顾客中心,只保留了一些大的产品/顾客中心。同时设法使职能部门和产品/顾客中心之间的活动更为协调,更为统一,这样,管理就会更有条理。但是,随着企业的发展,这样的改革也带来了两方面的问题:(1)组织结构的改变必然带来组织气氛的改变。一个职工曾对其组织气氛进行这样的描述:职工对其上司感到可怕。经理们定的目标太高,而职工根本就不敢提什么意见,如果职工对上司有些不同意见的话,轻则被经理批评,嘲弄一番,说你工作不努力,重则认为你犯了一个严重的错误。这样,职工只好默不作声,或只好遵照上司的意图行事,隐瞒了各自的实情。(2)这种改革涉及到公司的集权问题。公司不断发展,组织规模不断扩大,但是,公司仍要维持其权威性的统一指挥领导。在这种情况下,中下级管理人员的权力就很小,而绝大多数重要的决策都由上级制定,然后再一级一级地往下传达。要求:(1)甲仪器公司采用的组织结构类型是哪种?并说明该组织结构的缺点?(2)该公司原有的组织结构为什么会失败?(3)该公司采取的是集权型,这对企业有何影响?并说明集权型本身的优缺点?
A公司是成立于本世纪初的一家纺织品生产企业,该企业的规模较小,经过近10年的发展,规模仍然不见起色。该企业在对外部环境的反应上采取的是一种动荡不定的调整模式,缺少在变化的环境中随机应变的机制。企业实施一个新战略时,组织要素发生的变化不大,多与企业目前的文化相一致。要求:(1)说明A公司组织的战略类型是什么?并简述成为该组织类型的原因包括哪几点。(2)在战略稳定性与文化适应性矩阵中,该公司处于第几象限。
预算是一个多目标的活动,并在每个企业中广泛应用,下列属于预算与预算控制目的的有()。
下列各项中,属于纵向分工结构基本形式的有()。
甲企业在处理战略与文化的关系时,遇到了极大的挑战,甲企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。为了处理这种重大的变革,甲企业需要采取管理行动的方面主要有()。