浙江宏发集团拥有宏发连锁饭店有限公司、宏发房地产开发有限公司等子公司。浙江宏发连锁饭店有限公司（简称宏发连锁饭店）成立于2003年，注册资本1600万元人民币。到2007年末为止，拥有管理人员142人，营销人员58人，服务人员1058人，是国内著名的饭店业经营管理企业。目前旗下拥有商务连锁饭店12家、快捷连锁饭店14家，已从浙江省发展到长三角地区乃至华南等五省区域，初步树立了品牌形象，获得消费者的信赖。
根据宏发集团战略发展规划，公司将重点发展饭店连锁业务，并辅以商业地产投资开发，以成为业绩优秀、核心竞争力强大的公司。房产业与饭店业是宏发集团产业构架的两个支撑点，两大产业所形成的两股力量正逐步强大，所形成的联动效应与整合优势正逐步显现。连锁饭店业务是宏发集团发展战略的重心，自2003年成立起，宏发连锁饭店逐步成为国内具有一定知名度的连锁经营企业，通过经济型饭店连锁与商务饭店的连锁，实现了饭店业的初步扩张。其品牌成为地区具有较高美誉度的连锁饭店品牌。除连锁饭店业发展取得喜人成果之外，宏发集团商业地产板块逐步强大。
宏发集团资金体系运行良好，自有资金主要依靠自己的经营积累，其他经营所需资金主要通过银行贷款和经营周转来进行融通。通过多年的经营积累，公司与银行建立了良好的关系，有能力在短期内融到一定的资金。在目前良好的运行状态中，更要重视信用的维护。宏发连锁饭店在过去的几年中能获得快速发展主要得益于宏发集团正确的战略定位。这主要依托集团发现并把握市场机会的能力，而这种能力源于核心管理团队的战略直觉、社会关系和资源整合能力。
宏发集团的战略规划为其早期的成功奠定了必要的基础，连锁饭店与商业地产两大板块逐步发展，业务范围逐渐扩大。但随着业务范围的扩大，其面临的市场机会选择将会日益增多，制约宏发连锁饭店战略实施的“瓶颈”因素也逐渐显现，即战略实施与控制体系无法有效支撑饭店连锁业务的进一步发展。
从连锁饭店经营的现状看，当前的管理主要依托经验型的管理方式，各个饭店之间的管理主要基于利润中心的考核管理和高层管理者的直接参与，没有形成标准化、规模化、可复制的管理模式。当前的运作模式具有效率较高、成本较低等特点。在进行快速扩张过程中，由于信息系统等方面的局限，该管理模式的复制能力较弱，与连锁经营的要求相距较大。
人力资源是宏发连锁饭店保持品牌优势、竞争优势、成本优势的动力资源和关键所在。随着饭店连锁经营战略的推进，人力资源短缺的问题日益突现。其表现为：一是管理人才非常短缺；二是优秀人才难以引进；三是核心人才的凝聚力有待进一步提升。
宏发连锁饭店各下属饭店规模不等，档次不一，地域不同，经营条件各异，所有制形式及经营方式多样，由此造成管理的幅度大、管理的风险高、管理的复杂性强、管理监控的线路长，尤其是公司统一领导与分散经营管理之间的矛盾突出。当前的组织结构形式在一定程度上难以支撑饭店连锁经营的快速发展。目前公司内部缺乏共享信息平台，这限制了规模经济性的形成。一种可能的结果是，随着规模的扩大，其业务运作成本没有明显下降，而管理成本却反而有可能提高，形成所谓的规模不经济格局，从而限制连锁经营快速发展。从目前的组织结构看，宏发连锁饭店有限公司与旗下各个饭店之间的关系尚未完全理顺。如果要进一步提高饭店连锁经营的水平，就需要对组织结构作出较大的调整。
当前的资金来源一是靠房产业务的收入，二是靠银行贷款。但是必须意识到资金融通能力是在经营状况良好的前提下实现的。一旦经营遇到困难，基于当前资产负债率比较高的情况，会对现金流产生压力。从财务计划或预算的编制看，存在以下一些问题：偏重短期计划，而长期计划不足。各饭店定期进行财务分析，编制财务分析报告。但从报告的内容看，财务分析没有深入揭示实际业绩与预期目标产生差异的原因、产生差异的责任部门、差异的可控性等。这就使得财务分析对未来工作的指导意义不大。从饭店财务考核看，部门考核没有很好地区分责任的可控性和不可控性。目前集团的筹资管理从控制财务成本方面考虑较多，由于重视财务成本控制，财务风险相对较少，但随着饭店连锁经营业务的扩展，需要进一步考虑财务风险控制与长期现金流问题。
当前的战略动力机制存在授权不充分、职责不分明、激励不到位的情况，在行业比较中缺乏足够的吸引力，没有有效使用股权激励、精神激励等手段，使部分管理者有力不愿使，以及无法获得公平公正的竞争平台，难以施展其才能，最终严重影响了人才的积极性和创造性的发挥。人才的利用与开发必须有一整套机制来保证。有效的机制能够充分发挥人才本身的创新精神与工作热情，做到人尽其才，才尽其用。反之，低效的人才机制束缚了人才的主观能动性，压抑了人才的活力，无法使人才具有成长空间。宏发的人才机制建设已取得了一定成绩，但在人才生长机制、职业发展机制、双向选择机制、竞争上岗机制、优胜劣汰机制、人才激励机制和约束机制等方面还不够完善。
宏发连锁饭店获得持续竞争优势的基础在于其拥有相应的核心能力与战略资源。全球化的竞争态势要求宏发集团具有比竞争对手更卓有成效地从事经营活动、解决各种难题与进行战略控制的能力。
宏发集团总体上具备实现饭店业务进一步扩张的基本条件，但须以克服相关的限制因素为前提。科学、合理的战略规划曾使宏发集团在前几年走上快速发展的轨道，但随着宏发集团战略计划的逐步实施，宏发连锁饭店的经营规模逐步扩大，公司的内部条件难以支撑现有经营战略的顺利实施。
“瓶颈”因素的发现与消除依赖于健全的战略控制系统。公司高层在战略控制系统建设中的作用已初步展现，但仍停留于表层。为了更好地促进饭店连锁业务的发展，公司的高层管理团队进行了一定调整与组合，高层管理团队组合上体现出对饭店业务与财务管理的重视，不过当前相对较新的团队尚处在磨合期，对于发展战略、饭店连锁业务定位及其发展模式存在一定分歧，相对欠缺必要与有效的沟通，对饭店连锁业务的拓展造成一定障碍。
对市场的宏观把握主要依赖于最高层领导的洞察预见能力，缺乏有效系统的体制性保障。从当前的机会把握与运营特点看，公司的发展对核心领导的依赖性比较大。该特征与企业过去的成长经历和领导者的个人魅力直接联系在一起。其优势在于重大决策比较集中高效。但在饭店连锁发展过程中会突现一些问题，譬如：授权的力度问题、决策的风险性问题、管理层的积极性和主动性问题、权责明确问题等。缺乏核心人才，依赖核心领导，业绩评价体系不健全，使得公司人力资源团队建设无法与业务拓展相匹配。
战略实施的控制机制的有效运行不仅仅局限于高层领导者，它需要组织中所有成员的参与和配合。宏发集团要克服发展“瓶颈”，实现突破，就必须对症下药。

浙江宏发集团拥有宏发连锁饭店有限公司、宏发房地产开发有限公司等子公司。浙江宏发连锁饭店有限公司（简称宏发连锁饭店）成立于2003年，注册资本1600万元人民币。到2007年末为止，拥有管理人员142人，营销人员58人，服务人员1058人，是国内著名的饭店业经营管理企业。目前旗下拥有商务连锁饭店12家、快捷连锁饭店14家，已从浙江省发展到长三角地区乃至华南等五省区域，初步树立了品牌形象，获得消费者的信赖。
根据宏发集团战略发展规划，公司将重点发展饭店连锁业务，并辅以商业地产投资开发，以成为业绩优秀、核心竞争力强大的公司。房产业与饭店业是宏发集团产业构架的两个支撑点，两大产业所形成的两股力量正逐步强大，所形成的联动效应与整合优势正逐步显现。连锁饭店业务是宏发集团发展战略的重心，自2003年成立起，宏发连锁饭店逐步成为国内具有一定知名度的连锁经营企业，通过经济型饭店连锁与商务饭店的连锁，实现了饭店业的初步扩张。其品牌成为地区具有较高美誉度的连锁饭店品牌。除连锁饭店业发展取得喜人成果之外，宏发集团商业地产板块逐步强大。
宏发集团资金体系运行良好，自有资金主要依靠自己的经营积累，其他经营所需资金主要通过银行贷款和经营周转来进行融通。通过多年的经营积累，公司与银行建立了良好的关系，有能力在短期内融到一定的资金。在目前良好的运行状态中，更要重视信用的维护。宏发连锁饭店在过去的几年中能获得快速发展主要得益于宏发集团正确的战略定位。这主要依托集团发现并把握市场机会的能力，而这种能力源于核心管理团队的战略直觉、社会关系和资源整合能力。
宏发集团的战略规划为其早期的成功奠定了必要的基础，连锁饭店与商业地产两大板块逐步发展，业务范围逐渐扩大。但随着业务范围的扩大，其面临的市场机会选择将会日益增多，制约宏发连锁饭店战略实施的“瓶颈”因素也逐渐显现，即战略实施与控制体系无法有效支撑饭店连锁业务的进一步发展。
从连锁饭店经营的现状看，当前的管理主要依托经验型的管理方式，各个饭店之间的管理主要基于利润中心的考核管理和高层管理者的直接参与，没有形成标准化、规模化、可复制的管理模式。当前的运作模式具有效率较高、成本较低等特点。在进行快速扩张过程中，由于信息系统等方面的局限，该管理模式的复制能力较弱，与连锁经营的要求相距较大。
人力资源是宏发连锁饭店保持品牌优势、竞争优势、成本优势的动力资源和关键所在。随着饭店连锁经营战略的推进，人力资源短缺的问题日益突现。其表现为：一是管理人才非常短缺；二是优秀人才难以引进；三是核心人才的凝聚力有待进一步提升。
宏发连锁饭店各下属饭店规模不等，档次不一，地域不同，经营条件各异，所有制形式及经营方式多样，由此造成管理的幅度大、管理的风险高、管理的复杂性强、管理监控的线路长，尤其是公司统一领导与分散经营管理之间的矛盾突出。当前的组织结构形式在一定程度上难以支撑饭店连锁经营的快速发展。目前公司内部缺乏共享信息平台，这限制了规模经济性的形成。一种可能的结果是，随着规模的扩大，其业务运作成本没有明显下降，而管理成本却反而有可能提高，形成所谓的规模不经济格局，从而限制连锁经营快速发展。从目前的组织结构看，宏发连锁饭店有限公司与旗下各个饭店之间的关系尚未完全理顺。如果要进一步提高饭店连锁经营的水平，就需要对组织结构作出较大的调整。
当前的资金来源一是靠房产业务的收入，二是靠银行贷款。但是必须意识到资金融通能力是在经营状况良好的前提下实现的。一旦经营遇到困难，基于当前资产负债率比较高的情况，会对现金流产生压力。从财务计划或预算的编制看，存在以下一些问题：偏重短期计划，而长期计划不足。各饭店定期进行财务分析，编制财务分析报告。但从报告的内容看，财务分析没有深入揭示实际业绩与预期目标产生差异的原因、产生差异的责任部门、差异的可控性等。这就使得财务分析对未来工作的指导意义不大。从饭店财务考核看，部门考核没有很好地区分责任的可控性和不可控性。目前集团的筹资管理从控制财务成本方面考虑较多，由于重视财务成本控制，财务风险相对较少，但随着饭店连锁经营业务的扩展，需要进一步考虑财务风险控制与长期现金流问题。
当前的战略动力机制存在授权不充分、职责不分明、激励不到位的情况，在行业比较中缺乏足够的吸引力，没有有效使用股权激励、精神激励等手段，使部分管理者有力不愿使，以及无法获得公平公正的竞争平台，难以施展其才能，最终严重影响了人才的积极性和创造性的发挥。人才的利用与开发必须有一整套机制来保证。有效的机制能够充分发挥人才本身的创新精神与工作热情，做到人尽其才，才尽其用。反之，低效的人才机制束缚了人才的主观能动性，压抑了人才的活力，无法使人才具有成长空间。宏发的人才机制建设已取得了一定成绩，但在人才生长机制、职业发展机制、双向选择机制、竞争上岗机制、优胜劣汰机制、人才激励机制和约束机制等方面还不够完善。
宏发连锁饭店获得持续竞争优势的基础在于其拥有相应的核心能力与战略资源。全球化的竞争态势要求宏发集团具有比竞争对手更卓有成效地从事经营活动、解决各种难题与进行战略控制的能力。
宏发集团总体上具备实现饭店业务进一步扩张的基本条件，但须以克服相关的限制因素为前提。科学、合理的战略规划曾使宏发集团在前几年走上快速发展的轨道，但随着宏发集团战略计划的逐步实施，宏发连锁饭店的经营规模逐步扩大，公司的内部条件难以支撑现有经营战略的顺利实施。
“瓶颈”因素的发现与消除依赖于健全的战略控制系统。公司高层在战略控制系统建设中的作用已初步展现，但仍停留于表层。为了更好地促进饭店连锁业务的发展，公司的高层管理团队进行了一定调整与组合，高层管理团队组合上体现出对饭店业务与财务管理的重视，不过当前相对较新的团队尚处在磨合期，对于发展战略、饭店连锁业务定位及其发展模式存在一定分歧，相对欠缺必要与有效的沟通，对饭店连锁业务的拓展造成一定障碍。
对市场的宏观把握主要依赖于最高层领导的洞察预见能力，缺乏有效系统的体制性保障。从当前的机会把握与运营特点看，公司的发展对核心领导的依赖性比较大。该特征与企业过去的成长经历和领导者的个人魅力直接联系在一起。其优势在于重大决策比较集中高效。但在饭店连锁发展过程中会突现一些问题，譬如：授权的力度问题、决策的风险性问题、管理层的积极性和主动性问题、权责明确问题等。缺乏核心人才，依赖核心领导，业绩评价体系不健全，使得公司人力资源团队建设无法与业务拓展相匹配。
战略实施的控制机制的有效运行不仅仅局限于高层领导者，它需要组织中所有成员的参与和配合。宏发集团要克服发展“瓶颈”，实现突破，就必须对症下药。