请根据组织理论，给约翰·A·杨对于惠普公司组织模式的变革定义。

问答题要成功地精简一个公司行政机构的层次，其难度常被比喻为教会一只大象跳舞。但是，惠普公司曾经的首席执行官约翰·A·杨却在自己的任期内大刀阔斧地推行组织结构改革。在20世纪90年代初，杨开始认识到公司的多层级机构导致决策迟缓，公司对市场反馈缓慢。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果是开发进程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更：好地评估各项决策而设立的38个内部委员会出现了为给公司开发出的第一代计算机软件取个名字，用了9个委员会，近100个人讨论了7个月时间。杨决心改革公司的这种多层次结构，彻底解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设。他将计算机业务划分为自治的两个集团：一个集团经营通过代理商销售的个人微机、打印机和其他产品业务；另一集团负责向大客户推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的销售和营销队伍。结果是这样的，一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去。”惠普公司的季度利润增加了49%。请根据组织理论，给约翰·A·杨对于惠普公司组织模式的变革定义。

参考答案： 惠普公司组织变革的定义就是由高耸的组织模式变革为扁平化的组织模式，这是组织变革发展的趋势和方向。

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1.问答题格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业（集团）公司。之后，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。随着格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到增至60万台，1991年达到200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台。格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，使得大量小规模的厂家退出市场。1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达4000，推动微波炉在国内的普及。当年实现产销65万台，市场占有率超过35%。1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%-40%之间，使其当年的市场占有率扩大到47.6%，产销量猛增到198万台。1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。其实，微波炉年产达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年，国内市场占有率达到60%以上。2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主。2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%，高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%；国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强之一。2001年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。2002年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。2002年2月26日，格兰仕打响空调价格大战第一枪，对喷涂系列近20款畅销主力机降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%。格兰仕表示，希望通过生产力水平的提升，在去年“高档中价”的基础上进一步推进国内市场上高档空调的“平民化。”几年后。能与格兰仕一争高下的仅剩下处于市场第二位的韩国LG。目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。格兰仕在微波炉产业中采取的是哪一种竞争战略？这种战略具有何种优势？

参考答案：格兰仕采用的是成本领先战略，这种战略模式优点是降低替代品的威胁；形成进入障碍；具有讨价还价的能力和保持领先的竞争地位等。

2.问答题比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营者9千多种产品，其中许多产品，如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达到90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场，另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式，允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有同一目标、彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。2006年，公司的前任董事长退休后，德姆被任命为董事长。新董事长的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司。新的领导认为公司除了面临发展方向方面问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干的出色的分公司经理每年奖励几万元。但是，对于这些收入较高的分公司经理来说，这个奖励起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必须性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助每个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋热源，可以采用单一联络人联络几个单位的方法，即集权管理的方法。你认为公司新的董事长的做法比他的前任更好吗？为什么？

参考答案：新董事长的做法不是很有效，主要原因是需要分析原有问题成因。产品线较多，分公司管理失控，不一定转卖就更好。缺少核心支柱产业...

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3.问答题助理工程师黄大佑，一所名牌大学的高材生，毕业后工作已八年，于四年前应聘到一家工厂的工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓库保管人员不相上下，一家三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。黄厂长，一个有名的识才老厂长，一句“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述多少遍了，实际上，他也是这样做的。四年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的的颜色大字，是黄厂长亲子吩咐人事秘书部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的助理两字去掉，这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖力。两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是。”去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想增加收入，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气说出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，他曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，有创新意识。”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”“黄工，你很有前途”，这确实让黄大佑兴奋：“黄厂长确实是一个伯乐。”此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人。最近，厂里新建好一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找到他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好意思开口了，结果家没有搬成。深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公室桌上压着一张小纸条，写着：“黄厂长，您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。”请分析黄工程师离职的原因。

参考答案：黄工程师离职的主要原因是其待遇与厂领导的重视程度严重不符。领导是表面重视，但实际上是使用，而且是不付成本的使用。这与管理...

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4.问答题美泰（Mattel Toy Company）是全球最大的玩具公司，美泰为保持在竞争中的优势就是不断改变自己做生意的方式。最近，公司重新改造了交易过程。这个计划叫订单改造管理过程（Reengineering the order management process，简称ROMP）。ROMP会判定出每个顾客对每项产品的分配数量多寡。而大型零售商和美泰之间的信息传输也非常重要，因为必须让零售商们知道“什么是热门的产品和什么是冷门的声产品”。美泰现在和大型零售商密切配合，通过店内的电一子资料交换系统来监控和了解消费者对各特定产品的接受程度如何。这种做法可以让美泰更快地回应各零售店在快速订货上的需求。美泰的办法就是把焦点集中在几个核心产品线上，这些核心产品线占了它营业利润的大半部分，其中包括：芭比娃娃、服饰和配件，陆上交通工具和配件，迪斯尼产品以及Fisher—Price产品等。有了这些能带来丰厚利润的核心产品群，美泰就能降低它在新产品上的依赖程度，因为这些产品不仅成本高昂，而且风险很高。美泰的核心产品群在成长期和成熟期都已经保持了很长时间，而其他多数产品的生命周期则往往很短。美泰的做法就是从知名公司那儿取得授权同意，确保新产品的上市成功。 1996年，美泰赢得了迪斯尼电视和电影财产权的独占性合约，为迪斯尼动画电影如《风中奇缘》、《阿拉丁》以及《白雪公主》创造出一系列的娃娃和玩具。这份合约带来12%的利润收入。和美泰有授权合约的还有21世纪福斯公司（Twentieth Century Fox）、Turner娱乐事业公司（Turner Entertainment CO）以及Viacom。美泰认为买断价格和积极开拓全球分销渠道是最有利于竞争的两种办法。全球化既提高了核心产品群的销售量，还可以延长新产品的生命周期。此外，美泰也持续地把某些基本的事业性功能外包出去。它从一些独立的玩具发明家那儿买下一些设计，然后又和独立的制造商缔约，请他们进行生产。美泰所拥有的国内和国际性资源，使得这个企业在竞争中保持优势。公司要真正做到有效改变，需要有哪些资源和支持？

参考答案：公司要实现这一战略变化需要的资源主要是销售渠道成熟、产品创新性强和高素质公司员工。

5.问答题美泰（Mattel Toy Company）是全球最大的玩具公司，美泰为保持在竞争中的优势就是不断改变自己做生意的方式。最近，公司重新改造了交易过程。这个计划叫订单改造管理过程（Reengineering the order management process，简称ROMP）。ROMP会判定出每个顾客对每项产品的分配数量多寡。而大型零售商和美泰之间的信息传输也非常重要，因为必须让零售商们知道“什么是热门的产品和什么是冷门的声产品”。美泰现在和大型零售商密切配合，通过店内的电一子资料交换系统来监控和了解消费者对各特定产品的接受程度如何。这种做法可以让美泰更快地回应各零售店在快速订货上的需求。美泰的办法就是把焦点集中在几个核心产品线上，这些核心产品线占了它营业利润的大半部分，其中包括：芭比娃娃、服饰和配件，陆上交通工具和配件，迪斯尼产品以及Fisher—Price产品等。有了这些能带来丰厚利润的核心产品群，美泰就能降低它在新产品上的依赖程度，因为这些产品不仅成本高昂，而且风险很高。美泰的核心产品群在成长期和成熟期都已经保持了很长时间，而其他多数产品的生命周期则往往很短。美泰的做法就是从知名公司那儿取得授权同意，确保新产品的上市成功。 1996年，美泰赢得了迪斯尼电视和电影财产权的独占性合约，为迪斯尼动画电影如《风中奇缘》、《阿拉丁》以及《白雪公主》创造出一系列的娃娃和玩具。这份合约带来12%的利润收入。和美泰有授权合约的还有21世纪福斯公司（Twentieth Century Fox）、Turner娱乐事业公司（Turner Entertainment CO）以及Viacom。美泰认为买断价格和积极开拓全球分销渠道是最有利于竞争的两种办法。全球化既提高了核心产品群的销售量，还可以延长新产品的生命周期。此外，美泰也持续地把某些基本的事业性功能外包出去。它从一些独立的玩具发明家那儿买下一些设计，然后又和独立的制造商缔约，请他们进行生产。美泰所拥有的国内和国际性资源，使得这个企业在竞争中保持优势。公司为什么要不断改变做生意的方式呢？这样做的根本目的是什么呢？

参考答案：美泰采用的不断变化的交易方式，就是在竟争中争取主动。市场竞争有个规则是“人无我有、人有我好、人好我巧，人巧我转”。

6.问答题A企业是一家新式的餐饮连锁公司，以中餐为主打，消费档次在中档偏上，其地方风味特色很受欢迎，生意也不错，开了多家连锁店。这类公司时常要注意的事情是，如果哪道菜加工得过火了，或是哪批包子的馅咸了，或者是顾客多了上菜慢了，弄不好顾客不满之下就另投别家，成为其他餐饮企业的食客。于是公司力求塑造一套标准化的操作程序，既要保持本公司餐品的风味特色稳定，又要通过服务赢取顾客的好感和满意度。A企业也向一些国外餐饮连锁巨头们取过经，也将店面装修得挺有氛围，也有详细的员工手册，力求将操作和服务标准化。不过这还不够，因为这一套其他企业也容易做到，A企业决定在餐品的“鲜”字上下功夫，并且提高对顾客的反应速度。比如说，顾客如果可以稍等一下，那么包子、饺子等可以现做；根据提前估算消费量做好的包子必须在三十分钟内卖出，否则不能再上餐桌；菜必须在顾客下单后的半小时内做好等等。改造从后厨开始，引进了一些设备，使烹饪变得“数字化”起来。比如面粉发酵，多少面粉加多少发酵粉加多少水，多少温度发酵多少时间，都有一个比较精确的数字和配比。甚至包子和饺子的馅都能用机器调好料，人工要做的，就是按每斤馅包多少数量的包子和饺子，以及每斤配好的面粉包多少个包子和饺子这个标准，用一块面皮包上馅变成成品放在蒸屉里。而以前负责蒸包子的伙计，现在负责看管电蒸柜——比如把一屉屉的生包子端进蒸柜里，然后就是打开开关，静等若干分钟后就端上柜台，也不用再去看火候、看时间，电蒸柜把时间和温度都设定好了。顾客点餐之后，也不用跑堂的服务员像往常一样叫号，向后厨下指令，点餐台直接将菜单下达后厨，各道菜肴自动流向所负责烹饪的厨师。现在，一切都变得比以前可控，员工们所做的事也变得比以前简单，以前要凭丰富的经验和感觉才能做出出色的食品，现在仅靠这套机器就能做出来，而且次品率极低。现在，经验丰富的厨师们也不再像以前那样有一两个伙计打下手，那种感觉让自己太像一个大师傅了，但现在这种感觉没有了，大家守着一个机器去操作就行了。像这样，一批年纪大些的员工们怎么都有些不适应；而年轻的小伙计们对引进这些半自动化设备感到新奇，特别是他们可以不再给大师傅打下手跑来跑去了，这让他们感到轻松。不过，时间长了，连这些十几、二十来岁的90后和80后也有些不适应了。过去是团队协作，前台一声令下，后厨马上就会热闹起来，或盛上套餐为顾客端去，或厨师们马上就开锅，此呼彼应之间，气氛融融。现在，连大家围着桌子做包子和饺子的场面，也没以前那么火热了。那些设备更像是流水线，大家分布在这条流水线上，成为其中某个环节的一个螺丝钉，每天守着机器设备。后厨的一些大师傅们之前的成就感一落千丈，，因为他们感觉餐馆不再依靠他的经验和技术了。年轻人也觉得每天很无聊，操作越简单，工作越机械，每天重复这样简单机械的工作，兴趣大大丧失。一位80后员工在博客上感叹：“以前是自己牵着一条流水线运作，现在自己是一条流水线上的一个零部件；以前每天觉得在这里工作很有气氛，现在每天完成工作，总是想让自己能尽快逃离这里。”为什么管理流程“科学化”后，员工反而失去了工作乐趣？

参考答案：管理流程科学化要包括两个方面：一方面是生产流程管理的科学和严谨，由于专业化极强，确实会带来员工作业环节联系紧密，工作单调...

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7.问答题管理案例分析常见问题主要有哪些？

参考答案：学生在进行管理案例分析时，通常会遇到以下问题：
（1）案例材料中深层次信息的发掘。
（2）围绕案例中...

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8.问答题管理案例分析的基本原则是什么？

参考答案：

管理案例分析的基本原则主要包括以下四个方面：
（1）理论和实际相结合
（2）创新性
（3）归纳与分析
（4）可操作性

9.问答题讨论法在案例教学中的特点主要表现为哪几个方面？

参考答案：

讨论法在案例教学中的特点主要表现为以下四个方面：
（1）启发诱导。
（2）鼓励和激励。
（3）目的性。
（4）层次性。

10.问答题简述案例分析过程的五个基本环节。

参考答案：（1）分析形势。分析形势是指对当前处境的了解和掌握。
（2）确认问题。就是以一定的分析框架，找到决策主体需要解...

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