问答题

综合题:丽岛实业是中国香港一家餐饮企业集团,已经在中国香港经营餐饮业30余年。丽岛实业在中国香港开设了20多家以"丽岛大酒楼"、"丽岛皇宫"等命名的传统粤菜酒楼。丽岛实业的酒楼面向中、高档消费者,虽然菜式价格高于一般粤菜酒楼,但其菜式以高质量取胜,生意门庭若市,已经形成了一批忠实的老客户。"丽岛"品牌酒楼已经成为香港传统粤菜的著名品牌,占有较高的市场份额。除了粤菜酒楼外,丽岛实业还在中国香港开设了100余家"丽岛"品牌的快餐店。虽然是快餐生意,但其经营模式仍以高质量为主,因此"丽岛"品牌的快餐店在中式快餐行业取得了领导地位。在中国香港的餐饮界,"丽岛"就是品质的标志丽岛实业的大股东蔡大福已临近退休年龄,其女儿蔡家伦在取得工商管理硕士学位后已经在丽岛实业工作了一段时间,蔡大福遂任命蔡家伦为丽岛实业的总经理。蔡家伦接任后,首先分析了丽岛实业餐饮业务现状及市场情况。按照蔡家伦的分析,中国香港目前的年轻人以及中年的中产阶层更崇尚新鲜事物,在餐饮方面不再局限于传统粤菜。蔡家伦还发现,丽岛实业各酒楼的主要收入来源为各类喜庆筵席,但近几年来很多年轻人的婚宴均在场面较为宏大的五星级饭店举行。丽岛实业各酒楼目前的主要顾客群为中、老年的忠实熟客,顾客群已经开始出现缓慢的萎缩趋势。同时,一些竞争对手模仿丽岛实业的高质量、高档次经营模式,对丽岛实业的酒楼形成了较大竞争压力,同时对其菜式价格也产生了一定的压力。一些较弱的传统粤菜竞争对手则选择了放弃,退出了传统粤菜市场。根据蔡家伦的调查,中式快餐的顾客群主要为午饭时段的各类顾客,以及习惯在外用晚餐的单身人士,用餐人数较为稳定。虽然丽岛实业的快餐店在质量方面领先竞争对手,但其两家主要竞争对手已经开始采用提高质量并降低价格的方式招揽顾客,对丽岛实业的快餐店形成了较大竞争压力。同时由于各类快餐店的产品差异很小,新的快餐不断出现,因此快餐店市场竞争日趋激烈。蔡家伦将其在硕士课程中学到的生命周期理论与波士顿矩阵运用到企业中,据此分析丽岛实业的业务形势。经过分析后,蔡家伦认为,为保持并提高盈利能力,丽岛实业必须改变企业战略和经营方式。蔡家伦将其父亲一直采用的稳定型战略变革为发展战略,并采取了一系列的变革措施。丽岛实业与某银行结成战略联盟,凡使用该银行发行的信用卡在丽岛实业的粤菜酒楼结账均可获得9折优惠。另外,对消费满3000元的顾客派发礼券,可于下次用餐时免费获得一碗鱼翅。同时,各酒楼在不同月份推出广东不同地区的传统粤菜专题系列。例如,1月份为顺德菜,2月份为潮州菜,3月份为肇庆菜等。各酒楼还按季节和传统节日推出丽岛品牌的粽子、月饼、年糕等,并销售各种调料,供顾客购买回家食用等。除此之外,丽岛实业的酒楼营业区域从中央商业区及富裕住宅区扩大到各大型中产阶层住宅区。为了避免破坏丽岛实业一贯的高档形象,所有在中产阶层住宅区新开设的粤菜酒楼均不使用"丽岛"名称,而是各自使用不同的名称,如彩云楼、九月花、金月居等。蔡家伦同时意识到,年轻人喜欢尝新。为了进一步扩大市场,蔡家伦招聘了一批有相关经验的员工,以不同名称开设了京菜、川菜、上海菜等不同地方风格的酒楼,而且还将菜系拓展到日本菜、韩国菜、越南菜等外国特色餐饮。在快餐店方面,蔡家伦在最高档次的商业和办公大楼内开设多家新的高档快餐店,店名不使用"丽岛",而改用"朝九晚五"。与丽岛品牌快餐店及其竞争对手的档次不同,这些"朝九晚五"快餐店装修高档豪华,主要面向高薪白领阶层,销售高质量快餐菜式和健康食品,因此价格偏高。为吸引原顾客群以外的家庭主妇及学生顾客,现有的丽岛品牌快餐店还在非繁忙时段推出了各类优惠套餐。由于酒楼和快餐店数量的快速增加,丽岛实业在数量和品种上对食品原料的需求都大幅增加。为了确保稳定的食品原料供应,削弱竞争对手的食品原料供应,蔡家伦收购了丽岛实业的两家主要食品原料供应商。蔡家伦上任总经理后不久就推出了上述一系列的战略变革措施,引起了不少在丽岛实业追随蔡大福多年的创业元老们的不满。他们联合起来,一同向蔡大福表达了对蔡家伦的作风及其新战略的不满和疑虑,包括:一是丽岛实业进入很多新的、不同的地方菜系领域,可能导致丽岛实业一贯注重的食品质量无法得到有效保证;二是开设大量新的酒楼、餐馆和快餐店,对丽岛实业的资金链产生巨大的压力,蔡家伦这些激进的做法,可能导致丽岛实业因资金短缺出现倒闭危机。当蔡大福与蔡家伦讨论这些创业元老们的不满和疑虑时,蔡家伦认为这些创业元老们跟不上潮流,只是为了个人私利而投诉,而且,蔡家伦认为改革已经取得了初步成果,新业务均已经为丽岛实业带来了较为丰厚的利润。蔡家伦因此希望蔡大福和她一样,不要理会这些创业元老们的不满和疑虑,并希望蔡大福支持她进行更深层次的改革。
要求:(1)列示产品生命周期理论四个阶段的名称、特征以及在各个阶段企业应采取的战略。结合丽岛实业的实际情况,分析丽岛实业粤菜酒楼和快餐店各自所处的生命周期阶段。
(2)简述稳定战略的内涵,并简要分析蔡大福采用稳定战略的原因。
(3)逐一简述发展战略的具体分类及其内涵。结合蔡家伦战略变革的具体措施,分析每项具体变革措施所属的发展战略的具体类型。
(4)分析蔡家伦的战略变革遭到丽岛实业创业元老们反对的主要原因。指出在战略变革开始时蔡家伦应以何种方式推行变革才能降低或消除变革的阻力。
(5)创业元老们对丽岛实业进入新市场和推出新产品的质量产生了怀疑,指出4种蔡家伦可以选择的保证质量的方法。


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1.问答题

A国是亚洲经济发展最快的国家。A国的B省在过去30年间大力发展各类制造及加工业务,成为A国南方沿海经济第一大省。随着B省经济的快速发展,省内几个主要城市均建造了民用机场。近几年,A国政府开始大力推动铁路网络建设,目标是覆盖全国各主要省市。B省亦开始建设通往其他各省及首都的铁路。部分路段已经开通运行。B省的太平山机场于1994年启用,现已发展为全国以及全球最优秀和最繁忙的国际机场之一。超过95家航空公司在太平山机场提供航空服务,往来约180个城市,其中约50个城市在A国境内。太平山机场能够迅速发展成为国际航空枢纽,是由于太平山市处于亚太地区的中心,且其经济发展早于B省的其他城市,因此成为全省以及全国市场的门户,广泛联系世界各地的城市,不但提供点对点直航服务,还提供客货运中转服务。太平山机场的客货运量及航空联系紧密度不断提升,从1994年的年客运量3000万人次及年货运量180万吨,每天500架次飞机升降及联系100个城市,分别激增至去年的6000万人次及400万吨,900架次及180个城市。其中,大部分为国际航运业务,国内业务相对较少。为了更全面的发展市场经济,A国近年开始私有化所有国有交通运输企业,包括民航、铁路及海运等。太平山机场被政府指定为首个私有化试点机场,于两年前重组为太平山机场股份有限公司,并且成功上市。太平山机场原董事长功成身退,于本年初退休,其职位由年轻进取的王宏继任。鉴于交通运输需求量与日俱增,且省内不少机场都拟订了提高客货运量的措施,加之政府大力推动铁路的发展,王宏认为必须研究应对策略,防止太平山机场的竞争力受损。王宏因此委派了首席执行官林华主持研究工作,并要求其制订太平山机场未来20年发展规划大纲。林华委托了几家各具专长的国际知名咨询公司对不同战略范畴进行深入研究。其研究结果包括:未来20年往来A国的客货运输需求将随着经济的持续发展而不断增加;B省是太平山机场的腹地市场,也是全国最多元化和发展最快速的地区之一,亦是一个制造业中心和最富裕的地区,其客货运输需求的增长快于全国平均水平;B省内6个机场(含太平山机场)的容量明显不足以满足10年后的中期航空服务需求,更难以适应20年后的长期需求;目前太平山机场处理了B省所有机场的70%国际客运量及80%的国际货运量;省内其他机场已拟定了提高客货运量的计划,拟将跑道数量由目前的两条增加到3至5条;新一代的铁路运输系统可将当前铁路旅程时间缩短三分之一,全国省际直通铁路网络在5年内大致形成,并于10年内全面覆盖各主要城市;除现已建有机场的6个城市外,B省其他城市达到可以兴建机场规模的可能性很小。林华依据波特提出的最具影响力的战略分析模型--五力模型,对以上结果进行分析,以确定太平山机场在产业中的竞争优势。经研究分析后,林华与王宏讨论了其他一些方案。在王宏的大力支持下,林华向董事会提议建设第三条机场跑道。除了兴建第三条跑道外,林华向董事会提出了兴建第三条跑道的基础上,太平山机场还可以同时采用以下两个方案或其中之一,以进一步增加太平山机场的竞争力和客货运量。
方案一:葛咸市与太平山市是一河之隔,由太平山机场购入葛咸机场20%股权,成为其战略投资者,并在此基础上商讨两个机场在客货运上如何合作互补。
方案二:向太平山市政府游说,由市政府出面向省政府及A国交通部争取将规划中的省际铁路在B省内的主要转运枢纽建于太平山机场旁,理由是太平山机场是国际航运枢纽,若与省际铁路转运枢纽相结合,将更有利于提升B省以及全国的客货运效率。林华建议,向政府争取由太平山机场负责建造及营运该省际直通铁路转运枢纽站。太平山机场董事会在讨论上述兴建第三条跑道以及其他两个方案时,有数位资历较深的董事对这些建议抱有怀疑,认为前董事长多年以来比较保守稳健地经营太平山机场,不作重大投资,亦能取得较好的成果。现在王宏和林华的建议涉及重大投资,必然带来较高的风险。董事会因此要求王宏和林华提交一份分析太平山机场可能面临的市场风险和应对风险的措施文件,其中必须分析风险应对的各种常用措施。部分董事认为兴建一条新跑道的工程浩大,太平山机场的现有跑道及其他基础设施是多年前兴建的,太平山机场已经很久没有管理庞大工程项目的经验,因此希望王宏和林华提交兴建第三条跑道时采用工程外包的可行性研究报告,董事们还特别关注如何控制外包工程。另外,董事们认为跑道信号管理是机场的核心日常业务之一,但太平山机场的信息技术管理部门人力有限,因此要求在报告中重点分析是否可将第三条跑道所有信号的信息系统的日常经营管理外包。
要求:(1)《企业内部控制应用指引第13号--业务外包》对外包业务的风险和控制措施提供了应用指引。列举该应用指引中提及的外包业务风险中的三项风险,以及可实施的有关控制措施中的五项措施。
(2)影响产业风险的关键因素包括生命周期阶段、波动性和集中程度,简要说明这三个关键因素的内涵,并据此评价太平山机场所面临的产业风险。
(3)除产业风险外,太平山机场还需面临各种经营风险,简要说明常见的七种风险管理工具。
(4)简述五力模型中除供应商讨价还价能力和购买商讨价还价能力以外的其他与竞争对手有关的"三力"的内涵,并根据咨询公司的研究结果以及对机场行业的基本认识,据此"三力"分析太平山机场在其行业中的竞争优势,并简要说明林华向董事会提议兴建第三条机场跑道的主要原因。
(5)简要分析太平山机场前董事长在其退休前所采取的是何种类型的公司总体战略,指出该战略是否符合太平山机场在未来10年至20年的经营要求。分别指出林华向董事会提出的建议:①兴建第三条跑道;②入股葛咸机场;③建造及营运铁路枢纽站属于何种公司总体战略,并简要说明理由。(如战略类型可进一步细分,应将其细分)

2.问答题综合题:H公司是东北一家民营企业,1996年创建时仅有50万元资金和5个员工。近年来市场对其产品需求不断升温,吸引了数十家企业进入该地区。该企业产品在市场有一定的竞争能力,企业经济效益也不错。公司规模也不断扩大,部门增加到十个,人员发展到150多人。创办人自任总经理,同时配备了两位副总经理共同组成领导班子。三个人的领导班子工作有魄力,开拓创新意识强,但公司所有事务无论大小都由总经理一人决定,甚至一线员工有问题都会直接找总经理,更不用说哪些部门之间扯皮的事,因此总经理经常超负荷工作。近一段时期来,随着业务量增大,企业经营状况有所下降。为改变这种状况,总经理召集各个部门的负责人及全体领导班子共同研究。经讨论决定,要立即调整企业组织结构,按产品和业务范围分成8个分公司。调整后,制定战略并不仅仅是高层管理者和领导者的任务,各层管理者都应在其各自的层级参与战略制定流程,工作积极性得到极大提高,企业的经营状况有明显好转。为了在竞争中立于不败之地,正确地进行经营战略和策略的选择,H公司对现有的各经营领域进行了综合分析。结果发现,公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率,但该产品的市场增长率已经开始呈下降趋势;现在市场增长率较高的是乙产品,而H公司的乙产品相对市场占有率较低。再进一步调查发现,乙产品的目标市场需求潜力很大,且公司有实力与竞争对手抗衡。为进一步提高市场竞争力,企业加大技术创新的力度,依托雄厚的资金和技术力量,以开发全新产品为目标,充分利用某科研机构研究的成果,一举独占新产品地位。新产品投入市场后,消费者反响不错,产品的销量开始增加。根据市场部门反馈回来的信息,新产品市场容量很大,且竞争的潜在威胁不大。有关部门综合各方面的信息后,认为消费者对新产品有所认识,急于购买,对较高的产品价格愿意接受。于是撰写分析报告给主管领导并提出当前企业应采取的营销策略。要求:(1)该企业在进行组织结构调整前主要的问题是什么?你有什么解决办法?(2)该企业组织结构调整后,企业组织结构的形态是什么类型?(3)请画出波士顿矩阵图,在图中标出产品甲和乙的位置;并为这两种产品提出今后经营领域发展的建议;(4)新产品推出后,销售量不断增加,此时新产品处于产品生命周期的什么阶段?(5)根据有关部门综合各方面的信息,你认为目前企业应采取什么样的价格策略?
4.问答题综合题:资料一:甲公司是一家极富创新性的国际化科技公司,其已经在A股上市。作为中国IT业的佼佼者,甲公司目前拥有PC、笔记本、服务器、数码产品、手机等多条产品线,产品几乎囊括了IT产业链上的所有环节。甲公司的总部设在北京,同时在中国上海和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心,通过甲公司自己的销售机构、甲公司业务合作伙伴,甲公司的销售网络遍及全世界。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海,日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。甲公司的目标是向全世界的市场销售标准化的产品。依靠PC业务起家的甲公司,从来没有放弃对多元化的追求。通过对我国房地产行业的研究,甲公司决定进军房地产业。其收集到的信息如下:目前我国房地产市场有上万家企业,但大多数都是中小规模的企业,市场集中度较低且各企业间综合实力参差不齐。房地产行业要求注册资金1000万元以上,主要的约束条件是资金和土地。受到我国近年房地产市场飞速发展的影响,无论是国内拥有大量现金的其他行业企业,还是一些资金实力雄厚的国际公司都在计划进入房地产行业。由于房地产商品的需求刚性导致几乎没有替代品,这对于房地产企业来说是十分有利的。而且大多数消费者都是零散地购买房地产商品,且消费者获取房地产信息成本较高,这对房地产企业也是非常有利的。从某种角度可以将房地产企业的供应商分为两类:一类为政府,企业从政府手中获取土地;另一类为原材料供应商、建筑公司等。资料二:甲公司2008年第三季度业绩发布会上,甲公司的新老领袖一齐上阵,因为甲公司没有达到三年前预定的目标。甲公司除计算机以外的业务基本都出现亏损,其中手机业务前三季度亏损7100万元。甲公司的状况是传统业务停滞不前,新业务拓展不利,竞争对手风起云涌,这种状态使得集团领袖决定实施新的战略变革。2010年初,甲公司宣布与日本NCG公司达成合资协议,共同组建H本市场上最大的个人电脑集团,根据协议,甲公司将拥有合资公司51%股权,NCG公司拥有49%股权。这次强强联手,通过更强大的市场地位、产品组合及分销渠道,为甲公司NCG提供一个独特的机会,在日本这个全球第三大个人电脑市场发展商用及消费电脑业务。甲公司NCG两家公司的合并意味着他们将用扩大经济规模来换取更低的组件成本或者把他们的订单合在一起以便得到笔记本电脑厂商更优惠的报价。因此,这两家公司的合并意味着他们未来的订单将转变。甲公司目前每年出货3000多万台PC,其中笔记本电脑为2000万台,台式电脑为1000万台。甲公司主要生产台式电脑,多功能一体电脑外包给英冠达控股有限公司、纬创、仁宝电脑和富士康。甲公司的笔记本电脑外包给仁宝电脑、纬创和广达电脑。根据战略发展需要,2011年甲公司欲收购德国电子厂商乙公司。乙公司近年来发生财务困难,已严重资不抵债。为使收购成功,甲公司有意以承担债务方式将其并购,以抢占德国市场。德国是欧洲最大个人电脑市场。要求:(1)简述国际化经营的战略类型,根据资料一判断甲公司的国际化经营的战略类型;(2)根据资料一对我国房地产行业进行五力模型分析,并简述五力模型的局限性;(3)根据资料一分析甲公司采取的总体战略类型,并说明采用该战略的优点及可能面临的风险;(4)根据资料二,判断从战略变革的时机选择来看,甲公司的此次变革属于哪种变革?并作出简要评价;(5)简述发展战略的主要途径,根据资料二说明甲公司采取了哪些发展战略的途径。
5.问答题

综合题:资料一:D牌啤酒成功地在中国两部一个拥有200万人口的A市经营多年,不仅存该市取得了90%以上市场占有率的绝对垄断,而且在全省的市场占有率也达到了70%以上,成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。但是D牌啤酒作为一个老的国有企业在营销人才和方法上都存在一定的问题;公司多年来产销的啤酒种类变化很小。然而,在2008年上半年距离A市很近的原规模很小的乙牌啤酒公司引入了境外投资者,之后立刻花近亿元的资金搞技改,还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量,并投入巨额资金进行广告和促销,迅速抢占了D牌啤酒的部分市场。
资料二:面对竞争,D牌啤酒在检讨失利的同时,决定作两个方面的调整:(1)通过开发新的啤酒品种存省内与乙牌啤酒公司进行竞争;
(2)利用公司闲置的现金收购甲饮料公司,甲饮料公司成立时间不是很久,拥有很好的销售渠道和产品,公司原有投资者出现财务困难急需转让公司,D牌啤酒通过协商购买了甲饮料公司的全部股权。D牌啤酒收购甲饮料公司后利用该饮料公司的销售渠道很好地拓宽了其啤酒的销售渠道,在竞争中打败了乙牌啤酒公司,最终乙牌啤酒因前期投入资金过大,经营难以维系而宣告破产。资料三:D牌啤酒收购甲饮料公司一年后,根据公司财务部门的统计,公司饮料业务的投资报酬率要远高于资金成本,销售增长率也超过了可持续增长率。公司估计销售增长率超过可持续增长率的状况会在比较长的时间内存在。
要求:(1)根据D牌啤酒公司与甲饮料公司所处的产业,指出该并购属于何种并购形式;
(2)根据资料,运用SWOT分析法,分析D牌啤酒公司面临的外部环境和内部环境;
(3)根据资料二,分析D牌啤酒采用的具体总体战略有哪些?
(4)根据资料三,确定该公司饮料业务价值创造和现金余缺状况,并分析该企业应采用的财务战略。

6.问答题综合题:资料一:W公司是国际著名的大型零售企业之一。进入20世纪90年代以来,W公司以其骄人的销售业绩,在世界500强企业的排名榜上,走出了一条通往巅峰的稳健上升曲线。目前,在信息化建设上走在了零售业前沿的W公司,采用了视频会议系统,以解决各地相关员工赶往某地进行会议,花费高昂的差旅费的问题。在信息技术的支持下,W公司能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是W公司取得成功的充分条件,但它却是W公司成功的必要条件。可以说,所有的成功都是建立在W公司利用信息技术基础之上的。资料二:W公司公司风险管理的一道防线是风险管理委员会和风险管理职能部门两层系统。W公司风险管理委员会的职能主要是确保企业的风险管理落到实处,并对风险管理职能部门进行持续监控,具体包括:协助管理层决定公司的风险取向;负责建立和维护有效的风险管理制度并制定风险管理政策和策略;在公司内部建立起具有风险意识的企业文化等。风险管理职能部门主要是领导和协调公司各业务部门在风险管理方面的工作,具体包括:对各单位的风险进行组合式管理;协助和监督各业务单位进行内控的自我评估和管理,对财务和相关风险进行定性和定量分析等。根据上述资料,回答下列问题:(1)简述利用信息系统实施内部控制需关注的主要风险;(2)列举企业风险管理组织体系主要包括哪些内容,指出资料二中W公司所涉及的风险管理组织体系内容,并简述风险管理委员会的职责。
8.问答题

综合题:资料一:摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%。10多年前,摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表,享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便开创一个新的工业领域,有的10年还开创两个。成立80年来,发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手。但是这样一家有着显赫历史的企业,在2003年手机品牌竞争力排名中排在第一位,2004年被诺基亚超过排在了第二位,而到了2005年,则又被三星超过,排到了第三位。
资料二:摩托罗拉没有考虑手机的细分发展,3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位,正是依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了102%,手机发货量增长40%,摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏,更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而,摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示,2005年以前是明星机型的天下,一款明星手机平均可以畅销2~3年,而过了2005年,手机市场已成了细分市场的天下,手机产业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分,而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场,2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型,而其竞争对手三星推出了54款机型,诺基亚也有37款。
资料三:手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下,需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面,苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能、特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望,但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场哪些列出来的一目了然的参数中,摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后,摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系,甚至是K系就再也抹不去V3的影子,尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典,但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用,也会引起消费者的视觉疲劳,甚至产生抵触情绪,尤其是对于哪些经常更换手机的用户。
资料四:摩托罗拉是一家技术主导型的公司,工程师文化非常浓厚,这种公司通常以自我为中心,唯“技术论”,从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息,但在技术导向型的企业文化里,消费者的需求很难被研发部门真正倾听,研发部门更愿意花费大量精力在哪些复杂系统的开发上,从而导致研发与市场需求的脱节。另外,摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定,还使得上游的元器件采购成本一直降不下来,摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台,平台之间大多不通用,这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言,同时运营好系统设备和手机终端两块业务,似乎是一项“不可能完成的任务”。摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说:“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’,外界环境的变化如此迅捷,用户的需求越来越苛刻,现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”
要求:(1)简述产品开发战略的适官情形以及实施该战略的主要原因:
(2)简述企业文化的类型;
(3)简述横向分工组织结构的基本类型;
(4)摩托罗拉应该采用何种横向分工组织结构以及该结构的特点;
(5)简述战略的稳定性与文化适应性匹配的4种类型,并简要分析摩托罗拉应该选择哪种匹配方式以及应该采取的行动;
(6)简述组织的战略类型,并简要分析摩托罗拉的组织的战略类型及其形成原因。

9.问答题H啤酒公司成功地在一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂,不仅在该市取得了95%以上市场占有率,而且在全省的市场占有率也达到了60%以上,成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。C市100公里外的雪花啤酒公司,3年前也是该省的老大。然而,最近雪花啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。雪花啤酒在被收购后,立刻花近亿元的资金进行技术改造,狠抓质量,并创新地生产出了与市场上的现有啤酒种类不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”,获得了很好的市场反应。但是新老板清楚,雪花啤酒公司最薄弱的环节就是营销。为一举获得C市的市场,雪花啤酒不惜代价从外企挖了3名营销精英,高薪招聘20多名大学生,花大力气进行培训。该省内啤酒市场的特点是季节性强,主要集中在春末和夏季及初秋。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品,啤酒的分销网络相对稳定,主要被一级批发商控制。而从消费者的反应来看,C市的啤酒消费群体依据啤酒种类不同而具有不同特点:小瓶装和罐装啤酒的消费群体主要是中青年,他们对价格的敏感度低,但对品牌的认知度高;果啤的消费者主要为女性,对价格敏感性较高;大瓶啤酒的消费者具有普遍性,但以中年男性为主,对价格敏感性一般。雪花啤酒没有选择正面强攻,主要依靠直销作为市场导入的手段,由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。雪花啤酒的攻势在春节前的元月份开始,并且成功地推出1月18日C市要下雪的悬念广告,还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是,雪花在取得第一轮胜利的同时,也遇到了内部的管理问题。该公司过度强调销售,以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的情绪,甚至上行下效、不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商,白用公司的运货车,赊公司的货,又做生意赚钱,又当经理拿工资。库房出现了无头账,查无所查,连去哪儿了都不知道。面对竞争,H啤酒在检讨失利的同时,依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得96%市场份额,如果没有充足的产量作保障,肯定要跌下来;而且H啤酒的分销渠道并没有受到冲击,雪花公司强人零售网点不过是地面阵地的穿插。而啤酒销售旺季,才是决定胜负的关键时刻。要求:(1)运用SWOT分析法,分析雪花啤酒面临的环境;(2)分析雪花啤酒的竞争战略;(3)就波特的五种竞争力模型中的以下两方面的竞争力对雪花啤酒所处的啤酒产业进行简要分析,并说明对雪花啤酒的影响:①购买商和消费者的议价能力;②竞争对手。
10.问答题

甲公司属于国有控股公司,最高权力机构是股东大会,决策机构是董事会,在董事会下设立战略委员会、审汁委员会和预算委员会,监督机构是监事会,执行机构是经理层,同时还设立了各职能部门。其内部控制及业务活动情况如下:(1)材料采购由供应部经理审批、专门采购员实施,各项费用由总经理签字报销。某日,采购员在采购时发现当地主要媒体宣传另一公司A产品正在开展促销活动,称其为高科技产品,可以替代本企业主要原料并能够节约成本30%,促销时间仅有两天。采购员认为时间过于紧张,来不及请示供应部经理,因此直接电告企业总经理,总经理决定采购100吨,价税合计100万元。采购员当即采购并由仓库验收入库,经总经理签字后办理了货款支付手续。后来生产车间反映,该批材料不适应生产要求,只能折价处理,造成损失30万元。总经理指示调整成本预算,将30万元损失记入正常材料耗费。
(2)办理销售、发货、收款三项业务的部门分别设立。同时考虑到销售部门比较熟悉客户情况,也便于销售部进行业务谈判,确定授权销售部兼任客户信用管理机构。对大额销售业务,销售部可自主定价、签署销售合同。为逃避银行对公司资金流动的监控,企业在销售业务中尽可能利用各种机会由业务员向客户收取现金,然后交财务部存放在专门的账户上。某月销售业务员甲联系到一个大客户,完成了300万元的销售任务,并将款项交财务部入账。次月,该业务员谎称对方要求退货,并自行从其他企业低价购入同类商品要求仓储部门验收入库,仓储部门发现商品商标都丢失,但未进行进一步查验,直接办理了各项手续(但没有出具质检报告)。财务部将退货款项转入业务员提供的银行账号。
(3)为了提高分公司的积极性,公司决定授予分公司自主决定是否对外提供担保业务、是否对外投融资的权力。
(4)甲公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序编制年度全面预算。甲公司的各个部门编制本部门预算,由财务部组织编制、平衡预算草案,经理会负责审核全面预算草案,报董事会批准后由财务部下达执行。
(5)战略委员会负责制定公司发展战略方案,经理会从全局性、长期性和可行性等维度严格审议战略委员会提交的发展战略方案,之后再报经董事会批准实施。要求:分析该公司内部控制治理方面存在哪些问题,并简要说明理由。