从2001年开始，深航集团开始实行全面预算管理。深航坚持以降低成本作为预算管理的总体指导思想，将一切经济业务纳入预算管理，做到事前有预测，事中有控制，事后有反馈考核。由于采用预算管理模块，对预算实行实时监控，把预算控制落实到各个部门的各项工作之中，对生产经营链条中每一环节进行财务成本控制，确定一个标准来核定预算指标，确保一切业务活动受控于预算。通过全方位的预算控制，将成本控制落实到公司生产经营的各个方面，最大限度地降低公司成本水平，从而大大提高了公司的经济效益。
全程管理：通过预算软件系统的实施，配合NC 财务的实施，帮助该集团完成了从预算编制到预算控制、到预算分析、到预算调整的一个完整流程。
流程透明：不仅使得编制过程清晰透明，而且大大缩短了编制时间。
预算准确：在编制预算时，可以参考查询到大量的相关数据，并提供多种预算编制方法相结合，通过预测和模拟，使得预算编制的准确性大大提高。
实时监控：预算系统与财务系统的集成应用，可实时按照部门及费用类别进行预警、控制，加大了控制的力度。
全面分析：可通过预算分析帐表方便快捷的进行大量的分析工作，可随时获得实时费用执行情况，使得预算分析工作真正对以后的工作产生指导作用。

从2001年开始，深航集团开始实行全面预算管理。深航坚持以降低成本作为预算管理的总体指导思想，将一切经济业务纳入预算管理，做到事前有预测，事中有控制，事后有反馈考核。由于采用预算管理模块，对预算实行实时监控，把预算控制落实到各个部门的各项工作之中，对生产经营链条中每一环节进行财务成本控制，确定一个标准来核定预算指标，确保一切业务活动受控于预算。通过全方位的预算控制，将成本控制落实到公司生产经营的各个方面，最大限度地降低公司成本水平，从而大大提高了公司的经济效益。
全程管理：通过预算软件系统的实施，配合NC 财务的实施，帮助该集团完成了从预算编制到预算控制、到预算分析、到预算调整的一个完整流程。
流程透明：不仅使得编制过程清晰透明，而且大大缩短了编制时间。
预算准确：在编制预算时，可以参考查询到大量的相关数据，并提供多种预算编制方法相结合，通过预测和模拟，使得预算编制的准确性大大提高。
实时监控：预算系统与财务系统的集成应用，可实时按照部门及费用类别进行预警、控制，加大了控制的力度。
全面分析：可通过预算分析帐表方便快捷的进行大量的分析工作，可随时获得实时费用执行情况，使得预算分析工作真正对以后的工作产生指导作用。

从2001年开始，深航集团开始实行全面预算管理。深航坚持以降低成本作为预算管理的总体指导思想，将一切经济业务纳入预算管理，做到事前有预测，事中有控制，事后有反馈考核。由于采用预算管理模块，对预算实行实时监控，把预算控制落实到各个部门的各项工作之中，对生产经营链条中每一环节进行财务成本控制，确定一个标准来核定预算指标，确保一切业务活动受控于预算。通过全方位的预算控制，将成本控制落实到公司生产经营的各个方面，最大限度地降低公司成本水平，从而大大提高了公司的经济效益。
全程管理：通过预算软件系统的实施，配合NC 财务的实施，帮助该集团完成了从预算编制到预算控制、到预算分析、到预算调整的一个完整流程。
流程透明：不仅使得编制过程清晰透明，而且大大缩短了编制时间。
预算准确：在编制预算时，可以参考查询到大量的相关数据，并提供多种预算编制方法相结合，通过预测和模拟，使得预算编制的准确性大大提高。
实时监控：预算系统与财务系统的集成应用，可实时按照部门及费用类别进行预警、控制，加大了控制的力度。
全面分析：可通过预算分析帐表方便快捷的进行大量的分析工作，可随时获得实时费用执行情况，使得预算分析工作真正对以后的工作产生指导作用。

某车间目前有两类间接费用：机器运转成本和材料处理成本。下一年，这两类间接费用的预计发生额如表所示。

该车间当前利用机器小时和预计实际能力对间接费用进行分配，预计实际能力是50000机器小时。车间经理被要求为一项提议的项目提出一个报价，为此他收集了关于该项目的数据。

车间经理被告知许多竞争者使用作业成本法将间接费用分配到这种项目。在提出他的报价前，他希望估算一下这种替代方法的影响。他估计下一年将发生3000次材料搬运。

某车间目前有两类间接费用：机器运转成本和材料处理成本。下一年，这两类间接费用的预计发生额如表所示。

该车间当前利用机器小时和预计实际能力对间接费用进行分配，预计实际能力是50000机器小时。车间经理被要求为一项提议的项目提出一个报价，为此他收集了关于该项目的数据。

车间经理被告知许多竞争者使用作业成本法将间接费用分配到这种项目。在提出他的报价前，他希望估算一下这种替代方法的影响。他估计下一年将发生3000次材料搬运。

某车间目前有两类间接费用：机器运转成本和材料处理成本。下一年，这两类间接费用的预计发生额如表所示。

该车间当前利用机器小时和预计实际能力对间接费用进行分配，预计实际能力是50000机器小时。车间经理被要求为一项提议的项目提出一个报价，为此他收集了关于该项目的数据。

车间经理被告知许多竞争者使用作业成本法将间接费用分配到这种项目。在提出他的报价前，他希望估算一下这种替代方法的影响。他估计下一年将发生3000次材料搬运。

某洗衣机制造公司连续两年发生亏损，总经理召集有关部门负责人开会讨论扭亏为盈的措施。有关会议要点如下：
总经理：我公司今年亏损250万元，已连续两年亏损，如果明年再不扭亏为盈，银行将停止贷款，公司也可能被迫停产。
销售经理：问题的关键在于我们的产品定价是每台1800元的价格，而实际每台洗衣机的成本达1850元。目前整个家电行业已相当饱和，如果提高售价，洗衣机就卖不出去。我们只有考虑降低成本，否则销售越多，亏损越大。
生产经理：我不同意。每台洗衣机的制造成本只有1650元，问题在于生产线设计能力是年产量10万台，因销路打不开，今年只生产并销售了5万台。我认为应该扩大生产，多产多销。
财务经理：每台洗衣机的变动成本是1350元，全部固定制造费用总额是1500万元，销售和管理费用总额是1000万元。我建议，明年生产部门满负荷生产，通过扩大产量来降低单位产品负担的固定制造费用。这样，即使不提价、不扩大销售也能使企业扭亏为盈，度过危机。同时，为了减少将来的风险，明年应追加50元来改进产品质量，增强产品竞争能力，这笔费用计入固定制造费用里，另外再追加150万元做广告宣传和职工销售奖励。

某洗衣机制造公司连续两年发生亏损，总经理召集有关部门负责人开会讨论扭亏为盈的措施。有关会议要点如下：
总经理：我公司今年亏损250万元，已连续两年亏损，如果明年再不扭亏为盈，银行将停止贷款，公司也可能被迫停产。
销售经理：问题的关键在于我们的产品定价是每台1800元的价格，而实际每台洗衣机的成本达1850元。目前整个家电行业已相当饱和，如果提高售价，洗衣机就卖不出去。我们只有考虑降低成本，否则销售越多，亏损越大。
生产经理：我不同意。每台洗衣机的制造成本只有1650元，问题在于生产线设计能力是年产量10万台，因销路打不开，今年只生产并销售了5万台。我认为应该扩大生产，多产多销。
财务经理：每台洗衣机的变动成本是1350元，全部固定制造费用总额是1500万元，销售和管理费用总额是1000万元。我建议，明年生产部门满负荷生产，通过扩大产量来降低单位产品负担的固定制造费用。这样，即使不提价、不扩大销售也能使企业扭亏为盈，度过危机。同时，为了减少将来的风险，明年应追加50元来改进产品质量，增强产品竞争能力，这笔费用计入固定制造费用里，另外再追加150万元做广告宣传和职工销售奖励。

B 公司是一家生产轮胎的企业，目前年产量约为120000个（已达到最大生产能力），单价500元。随着轿车市场的繁荣、轮胎需求量扩大，B 公司目前的产量已不能满足订单需求。因此，该公司的管理者计划新增一个生产车间，车间配置两条生产线，与原有生产线相同。结合历史资料，公司得出相关数据如下：
（1）购置一条轮胎生产线的成本为550万元，该生产线每年的最大产量为30000个，估计该生产线的使用寿命为5年，期末无残值。
（2）采用计时工资制，工资率为每小时6元，生产一个轮胎预计需要25个工时。
（3）预计每个轮胎的单位材料成本为200元。
（4）生产车间厂房的每月租金为4万元。
（5）为了生产管理的需要，该公司拟聘用一位车间主管，月薪1万元。
（6）为了进行会计核算还需聘请一位会计，月薪5000元。
（7）每月的设备维修费用预计为5000元。
（8）预计每个轮胎的质检费用为30元，其他变动制造费用为45元／个。