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A.战略客户部
B.交易银行部
C.财富管理部
D.同业客户部
A.分行建立公司,零售两大前台事业部,以及风险,运营两个专业线
B.事业部作为利润中心,分行,支行不作为利润中心
C.分行的预算分解首先从分行分解到事业部,在通过事业部分解到分行客群和产品经营部门,再分解到经营团队,最后到客户经理
D.前台建立以业绩为主要基准的目的绩效薪酬制,中台及后台部门建立以质量为主要基准的绩效薪酬制度
A.专业化
B.扁平化
C.集约化
D.一体化
A.专门的经营团队
B.专门的考核方法
C.专门的经营模式
D.专门的资源配套
A.总行战略难以在支行得到有效落实
B.管理层级多、流程效率低下
C.总分行行政化色彩浓厚,中台支持不足
D.专业化细分不足
A.总行两大总部领导下,总行两大总部
B.支行行长领导下,支行行长
C.分行行长领导下,分行行长
D.事业部总裁领导,事业部总裁
A.所有分行设立公司金融、零售金融两大事业部,作为分行公司、零售业务的责任主体和利润中心
B.所有分行设立投行与金融市场总部,进行投行、资管、票据、托管等专业产品部门的管理
C.风险条线调整优化风险管控机制,在提高市场响应速度和协同能力的同时,形成全面风险管理体系性
D.运营条线实行垂直化管理,对前台业务板块形成有效支撑平台
A.总部横向统筹总行各部门,纵向统筹分行条线,负责板块的整体市场规划及经营管理。
B.各板块近一步按照客群和产品维度进行组织细分,强化专业化分工和协作。
C.不提倡IT派驻,风险派驻,人力资源BP等管理模式,注重IT、风险、人力资源独立性。
D.强化中后台的集约化和专业化,推动中后台转型成业务创新的合作伙伴。
A.2014年上半年:总行先后完成公司金融总部、同业金融总部、零售金融总部和全部中后台部门的组织架构设计调整
B.2014年三季度:开始启动首批分行体制改革,并于年末在32家分行实施组织架构改革工作
C.2015年三季度:开始启动第二批分行体制改革,并于年末在剩余32家分行实施组织架构改革工作
D.2015年末:按照产品和客群维度重新调整总行三总部的设置,将公司金融总部、同业金融总部、零售金融总部调整为公司金融总部、投行与金融市场总部、零售金融总部
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