客户信用信息必须动态更新，以便企业及时掌握客户最新的发展情况，有利于企业做出科学合理的决策。有时因为客户出现一些异常或突发情况，有必要临时快速更新客户的信用信息。请论述三个主要的突发情况。

怎样“插手”采购部门供应的工作？

怎样与会计部门“协调”工作？

一旦产生了逾期应收账款，企业往往需要使用第三方专业商账追收机构的服务。请回答，怎样替企业选择一个合格的商账追收机构？

在2005年夏，某中型规模的轴承生产企业引进技术，推出F型通用产品。在试生产阶段，若干家老客户对新产品的样品反映相当好，让企业的决策层对这一型号的产品非常有信心。以两家老客户小批量订单的鼓舞下，企业开始批量生产，很快出现了一些库存。企业引进和生产F型轴承，占用了企业绝大比例的流动资金。因为企业已经不能继续靠银行贷款支撑，企业既需要增加订单，也需要回笼资金。此时，销售部门感到了巨大的压力。经过对客户订货情况的研究，销售部门发现，有些客户因为资金短缺每次只能购小批量的货。尽管企业的新产品有市场优势，一些销售业务员很担心这类客户的忠诚程度，担心客户会被同行业竞争对手给予的资金融通或赊销条件所打动，因而失去一些客户。于是，销售部门向上级提出了一个赊销F型产品的方案。企业的决策层认为新产品的市场前景非常乐观，同意销售部门大规模采用赊销手段，迅速占领市场，不给潜在的竞争对手以可趁之机。在这种情势下，销售部门改变了销售方式，展开了秋季产品促销活动，对关系好的老客户和业务员认为有实力的大客户开始进行赊销。为了专业起见，销售部门指定了一位受过培训的副经理负责信用风险管理工作。很快，赊购订单涌了进来，企业的“销售业绩”就直线上升，库存的成本价为2300万元的产品全部被赊销出去，实现了账面利润1500万元。为了应对涌进来的订单，生产车间加班加点地生产，而且企业还拆借了资金进行支持扩大生产。在销售部门取得了订货量直线上升的开门红之后，又打破了多项销售记录。例如，经调查后发现，有一家提出信用申请的客户固定资产相当大，资产总额超过2000万，但流动资金紧张。该客户对F型产品的潜在需求量很大。过去，迫于资金情况，该客户每次只能小批量地订货。另外，销售业务员在一次拜访客户时竟然遇到了竞争对手的销售经理。鉴于这种情况，销售部门决定批准该客户的信用申请，给予它所要求的800万元的赊购额度。对这个客户的授信，打破了企业以前对单个客户授信额度的记录。半年过去了，在2006年元月末，会计部门报告说，因赊销产生的应收账款已经高达5200万元，其中超过50%是逾期应收账款，账龄分布不合理。另一方面，春节在即，销售部门全体出动，利用春节前的时机进行公关，特别是加紧对哪些拖欠客户的拜访，希望能够收回一定比例的到期货款。但是，回款的效果却非常有限。此时，企业的资金已经枯竭，不仅无法给员工发奖金，连员工的工资都开不出来，企业内部怨声载道。企业的债主也每天登门逼债，总经理和财务经理四处躲避，不敢露面。在销售部门，因为不愿意出去讨债，也不愿每天挨经理的骂，多名销售业务员辞职。企业陷入了前所未有的困境。试分析：该企业的信用管理工作出现了什么毛病？特别是在授信环节犯了什么错误？（提示：从科学授信及健全信用管理管理功能的角度进行综合分析。）

咨询公司如何配合企业制定信用管理政策？

请论述5C原则的量化过程。

公共信用信息登记系统的优势？

消费者信用信息来源？

A公司是一家跨国在中国的独资企业，中国总部位于上海，主要生产各种模切类标示产品，在国内主要手机生产企业中占据了较大的市场份额。摩托罗拉、诺基亚、三星等知名品牌均为其客户。B公司为一家位于天津的美资企业，主要为摩托罗拉作OEM手机组装生产，其主要客户就是摩托罗拉（中国）公司，基于摩托罗拉的全球采购安排，A公司被推荐给B公司作为委托加工手机的标示供应商。A、B两公司自2004年开始合作，鉴于与摩托罗拉之间的信用付款管理，A公司给与B公司60天的付款期限，但双方没有签署任何书面文件，只是双方业务和财务部门默认的惯例。A公司的产品比较特殊，单价从0.0397元到0.1533元均有，产品数量较大。每年B公司采购总额大致在400万元。2006年4月，A公司新的销售代表负责接管该客户，从账款的支付等方面，B公司过去的历史记录比较正常，基本都能在60天内付款。2006年8月，从摩托罗拉采购部间接了解到，由于供应商加工费用等方面的竞争因素影响，摩托罗拉已经取消了B公司的组装资格，11月份从B公司项目经理处了解到：B公司的母公司已经被另一家总部在美国上市的电子组装、系统、测试等服务的领先企业C公司全面收购，天津工厂的转产、保留等等都将是一个问题。A公司的信用经理从应收账款账龄分析表中看到B公司出现了超期现象，经过询问销售工程师了解了该信息，当时逾期账款已经超期60天，从内部系统来看，主要2006年8月份、10月份订单的账款累计形成，总额为416，255.20元。但据销售工程师反应，B公司之前有部分产品需要退货或已经退货，目前确切的金额不定。2006年12月底，电话联系B公司，了解到采购部项目经理已经离开，与财务部沟通，财务部讲“公司已经被接管，收购方派出了清算接受小组，正在确定辞退、补偿等方面的工作，人心惶惶，所有的支付系统已经停止！现在没时间对账！”2007年2月3日，在多次要求下，B公司通知A公司到天津谈判付款等事宜，接触过程中，清算接受小组负责人员（该人员为收购公司C公司亚太区采购供应链总监）提出：“B公司母公司已经被收购，但天津工厂原定不在收购范围，其控股方为被收购公司的比利时子公司，现在C公司派他们来协助解决，目前B公司尚欠银行贷款、税金、员工遣散补偿等上亿元，对于原来B公司的供应商，只能按照60%的比例偿付。但是B公司拥有的土地和房产价值上亿元。”，期间，该负责人几次谈到C公司与A公司在美国的合作关系，介绍B公司现有的34家供应商已经有32家签署了解决协议，在未来的一个月内将可以立即结算！如果不同意，可以诉讼解决，但今后A公司与C公司的合作将不复存在。A公司信用经理原想通过该协议，解决账目金额等债权问题，但拿到的由对方律师出具的《解决协议》中没有提及欠款总额和逾期时间信息，只提及双方同意签署后，在一个月时间内解决253，769.08元货款。1、请分析/诊断该笔逾期账款的回收可行性；2、可采用什么样的催收/追收方法？3、假设你是第三方追账机构的人员，对债务公司进行施压的重点是什么，以及说明未来可以采取的催收途径？（注意：请按提问顺序回答）