A.风险回避
B.风险减轻
C.积极接受
D.风险转移
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A.加强与客户和市场部经理的沟通,就计划、进展、影响和结果及时沟通,并且达成一致
B.先与市场部经理沟通,了解客户抱怨信息,了解真实情况后再与客户解释
C.让市场总经理了解我们的计划和更多的信息,避免他武断
D.向你部门经理和主管领导沟通说明,让他们知道这情况差进行决策
E.为了抓住后续市场机会,根据市场部经理的意见修改计划
A.先调查了解实际情况是否如童军所说
B.分析自己是否有这问题,要求项目成员有问题要求当面说,不要背后说
C.放下姿态,开会让大家谈谈你的问题,有误解当面解释清楚
D.这事情我知道了,这情况我会改,同时这事到此为止
A.找郑辉谈,根据这段时间的观察,希望他在沟通方面做些改进
B.与他的部门经理进行沟通,反映问题,要求他与郑辉谈谈
C.与他的部门经理进行沟通,强调他对项目已经造成影响,要求他换人
D.冷处理,暂时不让他参与项目
A.找他沟通,明确对他的要求各职责,表示对他以前工作的认可,咨询他是否存在困难
B.强调他工作重要,要求他支持你,用人不疑,相信同事能力
C.给予激励,承诺请他做技术经理,从领导那里进行争取给他更好待遇
D.分配合适工作,后方找人支持他,以及在实际工作中给予帮助
E.与他沟通,看看他对这项目的想法,参照自己的想法一起进行探讨,一起分析可能风险和解决问题
A.前期没有沟通协调好,与客户进行沟通要求调整
B.合同已经签订不能调整,要求公司增加资源赶工
C.与客户相关部门进行沟通,看工期要求是否可以调整,如果工期确实是一个不灵活要素想办法达成
D.市场部门签单的时候没有充分了解工程资源和工期状况,将责任推给市场部门
A.与赵宏沟通,了解他的态度和学习能力,考察他技能水平
B.与开发部经理沟通,给他安排指导老师或者提供培训机会
C.作为项目经理给予更多的指导和关注,提升他的水平
D.安排工作时根据具体情况合理安排,对他在项目中遇到问题给予更多指导
A.不仅依靠项目团队,还要发动尽可能多的干系人共同参与
B.尽早开始并贯穿项目始终
C.依靠先前项目的风险管理经验
D.规划风险管理只针对组织无法承受的风险进行规划和
A.信息发送者—接收者模型
B.展现信息时采用的演示技能
C.传递信息时采用的辅助技术
D.谈判技能
A.法定权力
B.参照权力
C.专家权力
D.正式权力
A.委托消息命名有一定的约定性,will后缀消息时,没有返回值,表示改变前要做的事情
B.委托模式从GOF装饰、适配器和模板方法等模式演变而来
C.单例类NSNotificationCenter提供消息广播通知,它采用的是观察者模式的通知机制
D.defaultCenter方法是创建和获得NSNotificationCenter实例的共享方法
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()属于人力资源管理中的Y理论。
某大型项目原计划6个月后交付,目前由于设备故障,人员流失和客户审核缓慢导致项目实际进展比计划延迟了1个月,作为项目经理首先应该做的是()
()指生成和存储日期的数量。
某公司组织专家对项目成本进行评估,得到如下结论,最可能成本为10万元,最乐观成本为8万元,最悲观成本为12万元,采用“三点估算法”该项目成本为()
关于进度偏差、成本偏差的描述,不正确的是()
合同变更一般包括以下活动:①变更实施②变更请求审查③变更批准④变更提出以上活动正确的排列顺序是()
项目的陷阱有哪些()
()是一个编制文件的过程,正式授权项目的存在,并授权项目经理将组织资源用于项目活动。
()的项目不适合使用总价合同。
识别项目干系人的活动按时间先后排序,正确的是()①对干系人分类②识别干系人及其信息③制定干系人管理计划④评估关键干系人的诉求和影响力