用惩罚进行管理
查尔斯·派克是美国新泽西州一家汽车代理公司的销售经理。为了改善员工绩效，他偶尔会采用惩罚措施。有一次，因为有一名销售员的月销售额很差，他便把他找来讨论这个问题。他们谈到为了卖掉更多的汽车，派克能为他提供哪些帮助。但一周之后，还是一辆车也没卖出去，并且当派克见他的时候，这个销售员也没有丝毫的愧疚。于是他便怒斥这名销售员，告诉他，他的成绩让人无法接受，接着就把一本活页记事本朝他扔过去。派克说："之前我就找他谈过话，说我会帮他解决问题，但我必须切实地做点事情。我朝他扔记事本的当天，他就卖出了两辆汽车。"派克不会为自己的这种行为道歉。他说："我对我的下属总是很严格，但他们都知道我是想让他们做得更好。但惩罚总是有效的吗？不。如果偶尔为之就真的奏效。"
很明显，查尔斯·派克并不是唯一有这种想法的人。当在规定时间内实现预定销售额的压力很大时，一些管理人员就会通过惩罚措施激励员工。奥布里·丹尼尔斯时一名激励顾问。他说，如果管理人员不向他的下属说明绩效差的不良后果，就可能引火上身。"员工应该’赚得’积极强化。"丹尼尔斯说。他还举了一个这样的例子。一位高绩效的销售人员拒绝做文书部分的工作，但他仍然会因为高绩效而获得老板的称赞。
很多管理人员仍然依靠威胁来激励员工。"按照要求去做，否则你就会被开除！"而对某些员工来说，这种方法确实管用。里克是美国宾西法尼亚州TuWayWireless公司的一名销售经理。他认为惩罚有时候能够及时点拨一下那些工作懈怠或者没有意识到自己绩效很低的人。例如，即使他知道在销售会议上宣布个人业绩会让那些低绩效的员工感到窘迫，他还是会这样做。这一做法对某些人确实能产生影响。他的一位销售代表就来到他面前并对他说；"参加会议让我窘迫，因为我的业绩排名总是靠后。"这名员工主动说他要更加努力地工作，提升自己的排名。他做到了。

用惩罚进行管理
查尔斯·派克是美国新泽西州一家汽车代理公司的销售经理。为了改善员工绩效，他偶尔会采用惩罚措施。有一次，因为有一名销售员的月销售额很差，他便把他找来讨论这个问题。他们谈到为了卖掉更多的汽车，派克能为他提供哪些帮助。但一周之后，还是一辆车也没卖出去，并且当派克见他的时候，这个销售员也没有丝毫的愧疚。于是他便怒斥这名销售员，告诉他，他的成绩让人无法接受，接着就把一本活页记事本朝他扔过去。派克说："之前我就找他谈过话，说我会帮他解决问题，但我必须切实地做点事情。我朝他扔记事本的当天，他就卖出了两辆汽车。"派克不会为自己的这种行为道歉。他说："我对我的下属总是很严格，但他们都知道我是想让他们做得更好。但惩罚总是有效的吗？不。如果偶尔为之就真的奏效。"
很明显，查尔斯·派克并不是唯一有这种想法的人。当在规定时间内实现预定销售额的压力很大时，一些管理人员就会通过惩罚措施激励员工。奥布里·丹尼尔斯时一名激励顾问。他说，如果管理人员不向他的下属说明绩效差的不良后果，就可能引火上身。"员工应该’赚得’积极强化。"丹尼尔斯说。他还举了一个这样的例子。一位高绩效的销售人员拒绝做文书部分的工作，但他仍然会因为高绩效而获得老板的称赞。
很多管理人员仍然依靠威胁来激励员工。"按照要求去做，否则你就会被开除！"而对某些员工来说，这种方法确实管用。里克是美国宾西法尼亚州TuWayWireless公司的一名销售经理。他认为惩罚有时候能够及时点拨一下那些工作懈怠或者没有意识到自己绩效很低的人。例如，即使他知道在销售会议上宣布个人业绩会让那些低绩效的员工感到窘迫，他还是会这样做。这一做法对某些人确实能产生影响。他的一位销售代表就来到他面前并对他说；"参加会议让我窘迫，因为我的业绩排名总是靠后。"这名员工主动说他要更加努力地工作，提升自己的排名。他做到了。

用惩罚进行管理
查尔斯·派克是美国新泽西州一家汽车代理公司的销售经理。为了改善员工绩效，他偶尔会采用惩罚措施。有一次，因为有一名销售员的月销售额很差，他便把他找来讨论这个问题。他们谈到为了卖掉更多的汽车，派克能为他提供哪些帮助。但一周之后，还是一辆车也没卖出去，并且当派克见他的时候，这个销售员也没有丝毫的愧疚。于是他便怒斥这名销售员，告诉他，他的成绩让人无法接受，接着就把一本活页记事本朝他扔过去。派克说："之前我就找他谈过话，说我会帮他解决问题，但我必须切实地做点事情。我朝他扔记事本的当天，他就卖出了两辆汽车。"派克不会为自己的这种行为道歉。他说："我对我的下属总是很严格，但他们都知道我是想让他们做得更好。但惩罚总是有效的吗？不。如果偶尔为之就真的奏效。"
很明显，查尔斯·派克并不是唯一有这种想法的人。当在规定时间内实现预定销售额的压力很大时，一些管理人员就会通过惩罚措施激励员工。奥布里·丹尼尔斯时一名激励顾问。他说，如果管理人员不向他的下属说明绩效差的不良后果，就可能引火上身。"员工应该’赚得’积极强化。"丹尼尔斯说。他还举了一个这样的例子。一位高绩效的销售人员拒绝做文书部分的工作，但他仍然会因为高绩效而获得老板的称赞。
很多管理人员仍然依靠威胁来激励员工。"按照要求去做，否则你就会被开除！"而对某些员工来说，这种方法确实管用。里克是美国宾西法尼亚州TuWayWireless公司的一名销售经理。他认为惩罚有时候能够及时点拨一下那些工作懈怠或者没有意识到自己绩效很低的人。例如，即使他知道在销售会议上宣布个人业绩会让那些低绩效的员工感到窘迫，他还是会这样做。这一做法对某些人确实能产生影响。他的一位销售代表就来到他面前并对他说；"参加会议让我窘迫，因为我的业绩排名总是靠后。"这名员工主动说他要更加努力地工作，提升自己的排名。他做到了。

世卓公司
世卓公司是一家生产特殊仪器的中美合资企业，位于珠海经济开发区，成立近十年了。公司技术上在本行业中处于比较领先的地位，规模较大，职工近200人。公司在美国总公司经理的领导下管理比较松，但在质量上面十分苛刻。两年前，美国经理被调回了美国，世卓公司由中方管理人员陈厂长接手，基本延续了美国经理的管理模式。
世卓公司由工厂、销售、财务和人力资源四个部门组成。组织结构图如下：

本案例主要围绕工程部展开。工程部是公司里最大的部门，人数占全公司的一半。工程部由一名经理负责管理，下设机修处、技术处和项目处。技术处的主管是徐凯，该处主要负责本公司内部机器和机床的工艺改进以及产品性能的改良工作。项目处的主管是王逸飞，项目处主要是以项目小组为单位，主要负责从产品产出到最后开车成功以及工程项目的安装和培训等工作。虽然项目处是按项目分工组队的，但是项目小组的成员多半是来自技术处的工程师。这是因为虽然公司内部每年都要进行工艺改良，但是这种改良不论是内容上还是时间上都不是很严格。而项目处的任务在内容上和时限上都是很严格的，经常缺少人手。为满足客户需求，保证信誉，技术处的工程师经常被借调到项目处。
本来技术处和项目处之间的合作还是比较愉快的，由于技术处的工程师通过参与项目，可以根据业绩获得相应的项目收入，而这比完成一个改良项目要相对容易得多。技术处人员的调派主要由项目处主管根据项目的需要向工程部经理提出，工程部经理同技术处主管商议后决定。但是，随着工厂薪酬体系的改变以及对技术改良的重视，项目处和技术处之间产生了摩擦。
03年前任工程部经理调换工作后，陈厂长认为项目处主管王逸飞出任工程部经理一职，同时兼任项目处主管。由于中国房地产投资逐渐升温，世卓公司的产品供不应求，因此项目处的项目也开始应接不暇。虽然中国市场销售较好，但从全球市场看，世卓公司已开始走下坡路。为了降低成本，增加利润，公司加大了技术部门的改良工作，因此技术部门需要更多的人手，但是随着项目部门需要的人员不断增多，徐凯不愿意再调派了，而公司规定不能从外部聘用，这就造成了技术处和项目处之间的人员之争。
由于王逸飞身兼两职，问题不好解决。作为项目处主管，如果项目处项目完成的好，他的奖金就比较多；作为工程部经理，他有权对本部门的人力资源进行调配，结果造成王逸飞强行将技术处的工程师调派到项目处。由于这种调配属于不正式的职位改变，调配后的技术处工程师并不能享受年底报酬提成。
徐凯曾两次找到陈厂长，并说如果王逸飞不改变做法，自己就辞职。为了缓解两人的矛盾，陈厂长也找过王逸飞，而王逸飞认为自己没有过错，应先满足客户的需要。陈厂长不知该怎么办了。

世卓公司
世卓公司是一家生产特殊仪器的中美合资企业，位于珠海经济开发区，成立近十年了。公司技术上在本行业中处于比较领先的地位，规模较大，职工近200人。公司在美国总公司经理的领导下管理比较松，但在质量上面十分苛刻。两年前，美国经理被调回了美国，世卓公司由中方管理人员陈厂长接手，基本延续了美国经理的管理模式。
世卓公司由工厂、销售、财务和人力资源四个部门组成。组织结构图如下：

本案例主要围绕工程部展开。工程部是公司里最大的部门，人数占全公司的一半。工程部由一名经理负责管理，下设机修处、技术处和项目处。技术处的主管是徐凯，该处主要负责本公司内部机器和机床的工艺改进以及产品性能的改良工作。项目处的主管是王逸飞，项目处主要是以项目小组为单位，主要负责从产品产出到最后开车成功以及工程项目的安装和培训等工作。虽然项目处是按项目分工组队的，但是项目小组的成员多半是来自技术处的工程师。这是因为虽然公司内部每年都要进行工艺改良，但是这种改良不论是内容上还是时间上都不是很严格。而项目处的任务在内容上和时限上都是很严格的，经常缺少人手。为满足客户需求，保证信誉，技术处的工程师经常被借调到项目处。
本来技术处和项目处之间的合作还是比较愉快的，由于技术处的工程师通过参与项目，可以根据业绩获得相应的项目收入，而这比完成一个改良项目要相对容易得多。技术处人员的调派主要由项目处主管根据项目的需要向工程部经理提出，工程部经理同技术处主管商议后决定。但是，随着工厂薪酬体系的改变以及对技术改良的重视，项目处和技术处之间产生了摩擦。
03年前任工程部经理调换工作后，陈厂长认为项目处主管王逸飞出任工程部经理一职，同时兼任项目处主管。由于中国房地产投资逐渐升温，世卓公司的产品供不应求，因此项目处的项目也开始应接不暇。虽然中国市场销售较好，但从全球市场看，世卓公司已开始走下坡路。为了降低成本，增加利润，公司加大了技术部门的改良工作，因此技术部门需要更多的人手，但是随着项目部门需要的人员不断增多，徐凯不愿意再调派了，而公司规定不能从外部聘用，这就造成了技术处和项目处之间的人员之争。
由于王逸飞身兼两职，问题不好解决。作为项目处主管，如果项目处项目完成的好，他的奖金就比较多；作为工程部经理，他有权对本部门的人力资源进行调配，结果造成王逸飞强行将技术处的工程师调派到项目处。由于这种调配属于不正式的职位改变，调配后的技术处工程师并不能享受年底报酬提成。
徐凯曾两次找到陈厂长，并说如果王逸飞不改变做法，自己就辞职。为了缓解两人的矛盾，陈厂长也找过王逸飞，而王逸飞认为自己没有过错，应先满足客户的需要。陈厂长不知该怎么办了。

世卓公司
世卓公司是一家生产特殊仪器的中美合资企业，位于珠海经济开发区，成立近十年了。公司技术上在本行业中处于比较领先的地位，规模较大，职工近200人。公司在美国总公司经理的领导下管理比较松，但在质量上面十分苛刻。两年前，美国经理被调回了美国，世卓公司由中方管理人员陈厂长接手，基本延续了美国经理的管理模式。
世卓公司由工厂、销售、财务和人力资源四个部门组成。组织结构图如下：

本案例主要围绕工程部展开。工程部是公司里最大的部门，人数占全公司的一半。工程部由一名经理负责管理，下设机修处、技术处和项目处。技术处的主管是徐凯，该处主要负责本公司内部机器和机床的工艺改进以及产品性能的改良工作。项目处的主管是王逸飞，项目处主要是以项目小组为单位，主要负责从产品产出到最后开车成功以及工程项目的安装和培训等工作。虽然项目处是按项目分工组队的，但是项目小组的成员多半是来自技术处的工程师。这是因为虽然公司内部每年都要进行工艺改良，但是这种改良不论是内容上还是时间上都不是很严格。而项目处的任务在内容上和时限上都是很严格的，经常缺少人手。为满足客户需求，保证信誉，技术处的工程师经常被借调到项目处。
本来技术处和项目处之间的合作还是比较愉快的，由于技术处的工程师通过参与项目，可以根据业绩获得相应的项目收入，而这比完成一个改良项目要相对容易得多。技术处人员的调派主要由项目处主管根据项目的需要向工程部经理提出，工程部经理同技术处主管商议后决定。但是，随着工厂薪酬体系的改变以及对技术改良的重视，项目处和技术处之间产生了摩擦。
03年前任工程部经理调换工作后，陈厂长认为项目处主管王逸飞出任工程部经理一职，同时兼任项目处主管。由于中国房地产投资逐渐升温，世卓公司的产品供不应求，因此项目处的项目也开始应接不暇。虽然中国市场销售较好，但从全球市场看，世卓公司已开始走下坡路。为了降低成本，增加利润，公司加大了技术部门的改良工作，因此技术部门需要更多的人手，但是随着项目部门需要的人员不断增多，徐凯不愿意再调派了，而公司规定不能从外部聘用，这就造成了技术处和项目处之间的人员之争。
由于王逸飞身兼两职，问题不好解决。作为项目处主管，如果项目处项目完成的好，他的奖金就比较多；作为工程部经理，他有权对本部门的人力资源进行调配，结果造成王逸飞强行将技术处的工程师调派到项目处。由于这种调配属于不正式的职位改变，调配后的技术处工程师并不能享受年底报酬提成。
徐凯曾两次找到陈厂长，并说如果王逸飞不改变做法，自己就辞职。为了缓解两人的矛盾，陈厂长也找过王逸飞，而王逸飞认为自己没有过错，应先满足客户的需要。陈厂长不知该怎么办了。

加拿大戴亚米公司
戴亚米公司是加拿大家用电器方面第二大生产厂。它生产的四分之三的产品通过批发的形式卖给了零售商。这些零售店贴上自己的商标销售这些产品。除此之外，戴亚米公司还向美国和欧洲出口。
萨利文在七年以前被提升为运输经理，他的整个事业生涯都是在戴亚米公司度过的。早期，他的任务是跟踪运输和审定运费。
近年来运输部发生了很大变化，运输经理的位置升格为企业高级管理人员，而他的下属们则用大量的时间与数以百计的运输公司谈判、打交道，以降低运费和改善服务。
运费逐渐上升到几乎是家用电器批发价的10％。取得便宜运费对于戴亚米公司的利润额来说是非常重要的。由于美国以及设在渥太华的加拿大联邦政府放宽法规，戴亚米公司所在的省也大量减少了有关的规定。运输公司过去习惯于采取君子协定的方式确定运费，不论哪一家货运公司的开价也是大同小异的。现在，卡车运输、火车运输在相互竞争，都想捞取戴亚米和其他制造商的业务。
戴亚米公司运输部使用计算机计算最优化运输价格。从渥太华到多伦多之间，洗衣机的卡车运费在400美元至800美元之间，计算机使得公司能够搜集大量而常变的运费资料，并选出最为经济的运输方式。
萨利文最近会见了加拿大国内航运公司的爱里伯斯·地。她抱怨很多卡车从港口返回的时候都是半载。于是建议，如果戴亚米公司能够租用那些半载卡车，那么，加拿大国内航运公司可以给他优惠价格。这样一来，戴亚米公司可以省去10％至15％的运费，把货品从工厂运到新布恩斯维克。
萨利文没有承诺，但是答应研究一下细节和计算一下费用。之后，在一次部门的会议上，萨利文非常惊讶地发现，他所在的部门内部对于戴亚米公司和加拿大国内航运输打交道，争论很大。一位经理认为，戴亚米公司可以选择最低运费而不必与其打交道。另一位经理相信，戴亚米公司可以迫使加拿大国内航运公司做出进一步的让步，因为，戴亚米公司是一个很大的客户，且相信，戴亚米公司可以利用加拿大国内航运公司打压蒙特利尔运输公司，以便使蒙特利尔公司成为戴亚米公司的两家主要的运输公司之一。鹬蚌相争之下，戴亚米公司就可以享有较低的运费。
第二天，戴亚米公司总裁对萨利文说，把加拿大国内航运公司视为戴亚米公司的运输公司是一个好的建议。他希望萨利文能够与加拿大国内航运公司达成协议，以便使戴亚米公司节约大量运费。
萨利文感到震惊，他没有想到，公司总裁知道他所在的运输部内部的辩论，并且要和加拿大国内航运公司达成协议。他不知道下一步应该怎么做好。

加拿大戴亚米公司
戴亚米公司是加拿大家用电器方面第二大生产厂。它生产的四分之三的产品通过批发的形式卖给了零售商。这些零售店贴上自己的商标销售这些产品。除此之外，戴亚米公司还向美国和欧洲出口。
萨利文在七年以前被提升为运输经理，他的整个事业生涯都是在戴亚米公司度过的。早期，他的任务是跟踪运输和审定运费。
近年来运输部发生了很大变化，运输经理的位置升格为企业高级管理人员，而他的下属们则用大量的时间与数以百计的运输公司谈判、打交道，以降低运费和改善服务。
运费逐渐上升到几乎是家用电器批发价的10％。取得便宜运费对于戴亚米公司的利润额来说是非常重要的。由于美国以及设在渥太华的加拿大联邦政府放宽法规，戴亚米公司所在的省也大量减少了有关的规定。运输公司过去习惯于采取君子协定的方式确定运费，不论哪一家货运公司的开价也是大同小异的。现在，卡车运输、火车运输在相互竞争，都想捞取戴亚米和其他制造商的业务。
戴亚米公司运输部使用计算机计算最优化运输价格。从渥太华到多伦多之间，洗衣机的卡车运费在400美元至800美元之间，计算机使得公司能够搜集大量而常变的运费资料，并选出最为经济的运输方式。
萨利文最近会见了加拿大国内航运公司的爱里伯斯·地。她抱怨很多卡车从港口返回的时候都是半载。于是建议，如果戴亚米公司能够租用那些半载卡车，那么，加拿大国内航运公司可以给他优惠价格。这样一来，戴亚米公司可以省去10％至15％的运费，把货品从工厂运到新布恩斯维克。
萨利文没有承诺，但是答应研究一下细节和计算一下费用。之后，在一次部门的会议上，萨利文非常惊讶地发现，他所在的部门内部对于戴亚米公司和加拿大国内航运输打交道，争论很大。一位经理认为，戴亚米公司可以选择最低运费而不必与其打交道。另一位经理相信，戴亚米公司可以迫使加拿大国内航运公司做出进一步的让步，因为，戴亚米公司是一个很大的客户，且相信，戴亚米公司可以利用加拿大国内航运公司打压蒙特利尔运输公司，以便使蒙特利尔公司成为戴亚米公司的两家主要的运输公司之一。鹬蚌相争之下，戴亚米公司就可以享有较低的运费。
第二天，戴亚米公司总裁对萨利文说，把加拿大国内航运公司视为戴亚米公司的运输公司是一个好的建议。他希望萨利文能够与加拿大国内航运公司达成协议，以便使戴亚米公司节约大量运费。
萨利文感到震惊，他没有想到，公司总裁知道他所在的运输部内部的辩论，并且要和加拿大国内航运公司达成协议。他不知道下一步应该怎么做好。

加拿大戴亚米公司
戴亚米公司是加拿大家用电器方面第二大生产厂。它生产的四分之三的产品通过批发的形式卖给了零售商。这些零售店贴上自己的商标销售这些产品。除此之外，戴亚米公司还向美国和欧洲出口。
萨利文在七年以前被提升为运输经理，他的整个事业生涯都是在戴亚米公司度过的。早期，他的任务是跟踪运输和审定运费。
近年来运输部发生了很大变化，运输经理的位置升格为企业高级管理人员，而他的下属们则用大量的时间与数以百计的运输公司谈判、打交道，以降低运费和改善服务。
运费逐渐上升到几乎是家用电器批发价的10％。取得便宜运费对于戴亚米公司的利润额来说是非常重要的。由于美国以及设在渥太华的加拿大联邦政府放宽法规，戴亚米公司所在的省也大量减少了有关的规定。运输公司过去习惯于采取君子协定的方式确定运费，不论哪一家货运公司的开价也是大同小异的。现在，卡车运输、火车运输在相互竞争，都想捞取戴亚米和其他制造商的业务。
戴亚米公司运输部使用计算机计算最优化运输价格。从渥太华到多伦多之间，洗衣机的卡车运费在400美元至800美元之间，计算机使得公司能够搜集大量而常变的运费资料，并选出最为经济的运输方式。
萨利文最近会见了加拿大国内航运公司的爱里伯斯·地。她抱怨很多卡车从港口返回的时候都是半载。于是建议，如果戴亚米公司能够租用那些半载卡车，那么，加拿大国内航运公司可以给他优惠价格。这样一来，戴亚米公司可以省去10％至15％的运费，把货品从工厂运到新布恩斯维克。
萨利文没有承诺，但是答应研究一下细节和计算一下费用。之后，在一次部门的会议上，萨利文非常惊讶地发现，他所在的部门内部对于戴亚米公司和加拿大国内航运输打交道，争论很大。一位经理认为，戴亚米公司可以选择最低运费而不必与其打交道。另一位经理相信，戴亚米公司可以迫使加拿大国内航运公司做出进一步的让步，因为，戴亚米公司是一个很大的客户，且相信，戴亚米公司可以利用加拿大国内航运公司打压蒙特利尔运输公司，以便使蒙特利尔公司成为戴亚米公司的两家主要的运输公司之一。鹬蚌相争之下，戴亚米公司就可以享有较低的运费。
第二天，戴亚米公司总裁对萨利文说，把加拿大国内航运公司视为戴亚米公司的运输公司是一个好的建议。他希望萨利文能够与加拿大国内航运公司达成协议，以便使戴亚米公司节约大量运费。
萨利文感到震惊，他没有想到，公司总裁知道他所在的运输部内部的辩论，并且要和加拿大国内航运公司达成协议。他不知道下一步应该怎么做好。

美国国家航空和宇航局的登月监视器
作为一名年轻的工程师，查克·豪斯在惠普公司开发示波器技术的新应用中发挥了关键性的作用。公司的技术最终被用于国家航空和宇航局的登月任务，尽管这一令人愉快的结果并非没有政治上的争议。
事情是从联邦航空管理局为改进机场控制塔的监视器而大做广告开始的。惠普公司开发了一种这样的监视器，但是，联邦航空管理局选择了其他公司的设计师，它在竞争中失败了。但是，豪斯相信惠普设计代表了一种重要的技术突破。他的人马开发的这种形式的监视器，体积小、速度快，更有能量效率，而且比常规监视器更明亮。不幸的是，这种形式的监视器似乎没有一个很好的市场定位。
尽管公司失去了联邦航空管理局的合同，豪斯却证明了自己是一位违反大量组织规则和程序的政治方法大师。首先他搜集了自己的市场调查资料，直接违反了组织界限，避开了营销部门。在未经批准的外出中，他访问了40家计算机制造商，向他们展示了样机。这种做法违反了禁止向顾客展示样机的保密规则。不过，在外出搜集的市场营销信息的基础上，豪斯相信惠普的高级经理将继续开发这种监视器，至少暂时如此。
继续这一计划的下一个障碍来自于高级经理进行的年度总结。营销部门进行了一次电话调查，并且得出结论说，全部生产需求的计划是32台监视器。豪斯争辩说，营销部门不能理解营销这些新监视器的适当策略，而只是访问了现在那些示波器的顾客。另外，很难说明产品的优点，只有亲自演示才能讲清楚。尽管有这些理由，经理还是采纳了营销部门关于潜在需求的计划，而没有采纳豪斯的计划。惠普公司的两位奠基人之一的戴维·帕卡德甚至说："当我明年回来时，不想在试验室看到这一计划"。
在这一点上，豪斯的政治技巧是对他们的最大考验。豪斯把帕卡德的划界视为，那个计划应当在一年内走出实验室进入生产，而不是废除那个计划。由于缺乏他的老板的公开性支持，豪斯和他的班子把监视器的开发成本隐藏在预算中的其他项目下。随后，他们在一年的时间内斯迅速完成了。营销部门继续反对计划，但是，豪斯通过说服有兴趣的潜在顾客，去个别劝说高级经理和代表他们对这种监视器的兴趣，来回击营销部门。
所幸的是，对于豪斯和该计划来说，他和他的队伍赢得了最后的期限。当帕卡德第二年回来做年度总结时，这种监视器已经占有了市场份额。帕卡德听说了对他的命令的公然重新解释，又好气又好笑。不过，也许因为他自己就是一个在一些事上和别人想法不同的人，帕卡德现在决定支持生产这种监视器了。