沈阳华光灯泡厂是1948年解放初期建厂的，至今己有44年的历史。现有职工2100多人，产品由过去的一个系列发展到如今的16个系列，两个品种发展到166个品种，天上飞的，地上跑的，海上行的均有该厂产品。目前，是我国特种光源行业中有名的大型企业。60年代在全国率先研制成功高压水银灯，70年代又推出高压钠灯，获得全国电光源行业第一块质量金牌，产品远销国内外，每年创汇100多万美元。
可是，近几年来，由于外部环境艰难，内部领导体制和经营机制的种种弊端，致使企业生产连年下滑，1990年亏损达331万元，段国厂长，面对这样的严峻形势，真是心急如焚，他得想出有效办法来挽回颓势。
“三资”企业管理的启示
1989年3月，段厂长自认为做成了一笔很漂亮的买卖，仅用一星期时间，就与一家外商谈判成功，用那条从日本引进的、亏损已达2743万元的生产线，采取“嫁接”方式，与外商进行合作经营，成立沈阳大统照明电器有限公司，由外商直接管理。
结果奇迹果真出现了，4个月就由亏转盈，工人减少到原有的40%，而生产效率却成倍增长；产量大幅度增长的同时，产品合格率也由原来的40%上升到80%，1990年大统公司盈利200多万元。
“大统”的效益在全厂引起了强烈反响：为什么同样的条件和环境，同样的设备和工人，我们管就亏损，外商管就赢利？其实答案很简单：“大统”除了受益于沈阳市对外商投资企业的优惠政策之外，更主要的是它有一个科学而高效的领导体制。它机构精干，一个机构可以办的事，决不另设其他机构；层次合理，不设虚职，完全因事设岗，因岗定人，职责、权利相称，优化了干部、职工队伍，不存在部门林立、机构臃肿、层次与冗员繁多、人浮于事、互相扯皮、推诿、效率低下等现象，因此，企业蒸蒸日上。
与此同时，“华光”的经营却陷入了困境。全厂7个车间，除高压钠灯车间盈利外，其余全部亏损，其中和“大统”一样生产荧光灯的第五车间是厂内第一亏损大户，1990年亏损竟达259万元，这个对照鲜明的事实真令人难堪！
1991年3月厂党委作出决定，全厂开展“社会主义企业究竟应该怎么办”的大讨论，对2100名职工进行民意测验，大多数人赞成要对领导体制动大手术，模仿“三资”企业管理方式，用转换管理机制来启动企业活力。
精简机构，分权管理
厂党委在大讨论后认识统一的基础上，果断地作出决策：精简处室、人员配备要精悍，由原来的29个部门减到18个部门，削去38%。厂级干部由原来的11人减到7人，中层干部由原60人减到37人，一般干部由原来的150人减到99人，克服了行政机关因人没事、机构重叠、副职、闲职太多、办事效率低下的弊端，使在岗的人职、责、权彼此相称，各级干部都能各在其位，各谋其政，各行其权，各尽其责，保证了领导工作的正常进行。
对车间实行分权管理，车间承包，建立自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束的新机制。1991年3月，首先选择了第五车间为试点，再向全厂推行。现在各车间都已实行承包，分权管理，使各车间因地制宜地发展个性与特长，以灵活机动地适应客观环境变化的要求；给车间的承包人真正独立自主工作的权力，使其才能得以充分地展示和发挥。工厂把车间的“组阁”权、用人权、分配权、比价采购权都下放给车间承包人，对车间实行开放经营，极大地调动了中层干部的积极性和创造性。
机能制管理见成效
分权管理，选择第五车间为试点单位，经过公开招聘、考评、答辩，退休工程师方志达中标当选车间主任，和厂里签订了产量、质量、经济效益等目标责任协议书，同时又交出5000元风险抵押金。这位放着3000元工资不挣的老头，精神焕发，老当益壮，怀着一颗把社会主义企业搞活的信念，走上领导岗位。上任后，果然出手不凡，连下了几步妙棋。
第一步精简机构，定员定岗。通过调整，第五车间由原来285人变成198人上岗；管理人员由原来的12人减少到8人；工作较轻的岗位一人多岗，作用不大的岗位全部撤销；6名技术员充实到生产第一线；精简下来的人员实行厂内待业，后来，这些人又分别成立废旧物品回收小组和运输队，在车间内部消化。很快，车间就出现了人人有事干、工作满负荷的局面。过去车间6个设备维修工，机器常带病运转，现在只有两个维修工，设备反而一切正常了。
第二步是改革分配制度。方主任按每名职工工作数量、质量、劳动态度和劳动纪律分配工资、奖金，完全打破了原来的“大锅饭”制度。工资和奖金分开算帐，上一天班算一天工资，旷工一天扣两天工资，一个月内没有迟到早退和病事假，才发给全勤奖。
封口工序是日光灯生产的最关键环节，技术要求高，劳动强度大。工人原以为一个月五、六十元奖金就了不得了，结果第一个月封口工序奖金最高达140元，是奖金最低线14元的10倍。目前车间工人奖金高的可以达到每月170元，低的也在50元上下，工人的积极性得到了充分调动。
第三步是严字当头，强化管理。工人考勤实行打卡制度，一台美国进口的考勤打卡机，职工一人一月一张卡片，上下班、加班、旷工全在打卡机上明确而公正地显示。第二个月排气班的班长小王的妹妹结婚要买家具，卡车来把他接走了。一个小时后他回来，方志达二话没说，以“擅自脱岗”为由扣发掉他全勤奖20元。这事引起了全车间的震动，教育了大家。过去第五车间出勤率不到80%，现在出勤率每天都在97%以上。
方志达说：“制度制定后，关键是要严格执行。开始大家不适应，有的工人还在我面前骂娘。但只要你能做到办事公道，大家就会心服口服。现在可以说，被罚的人基本上都能理解我，我办事就是不看人，单看事情本身。”
短短几个月，车间就发生了巨大变化。这不仅出乎全厂上下的意料，也是方志达自己没想到的。过去职工找人说情要调离五车间，现在则是不少人想“走后门”调进五车间了。
生产上来了，福利也得跟上。现在第五车间实行7小时工作制，早班工人晚出家门1小时，晚班工人早回家一个点，职工高兴了，接孩子、买菜全不耽误。相应的车间机器少转1小时，煤气和电也节省了。
实践证明，第五车间真变样了。头一个月，产量就达到12.6万只，提高了90%；产品综合合格率达70.7%，提高21%，超过历史最好水平；材料成本比上年降低15.6万元，降低率为33.9%。从1991年4月至11月，第五车间虽仍亏损了26万元，但比去年同期减亏130万元。大家坚信，由亏转盈是指日可待的事，如此巨大变化，职工们深有感触地说：这是企业领导体制的深化改革，干部职、权、责的明确、职工积极性得到充分调动而带来的经济效益。
根据以上案例，回答以下问题：

沈阳华光灯泡厂是1948年解放初期建厂的，至今己有44年的历史。现有职工2100多人，产品由过去的一个系列发展到如今的16个系列，两个品种发展到166个品种，天上飞的，地上跑的，海上行的均有该厂产品。目前，是我国特种光源行业中有名的大型企业。60年代在全国率先研制成功高压水银灯，70年代又推出高压钠灯，获得全国电光源行业第一块质量金牌，产品远销国内外，每年创汇100多万美元。
可是，近几年来，由于外部环境艰难，内部领导体制和经营机制的种种弊端，致使企业生产连年下滑，1990年亏损达331万元，段国厂长，面对这样的严峻形势，真是心急如焚，他得想出有效办法来挽回颓势。
“三资”企业管理的启示
1989年3月，段厂长自认为做成了一笔很漂亮的买卖，仅用一星期时间，就与一家外商谈判成功，用那条从日本引进的、亏损已达2743万元的生产线，采取“嫁接”方式，与外商进行合作经营，成立沈阳大统照明电器有限公司，由外商直接管理。
结果奇迹果真出现了，4个月就由亏转盈，工人减少到原有的40%，而生产效率却成倍增长；产量大幅度增长的同时，产品合格率也由原来的40%上升到80%，1990年大统公司盈利200多万元。
“大统”的效益在全厂引起了强烈反响：为什么同样的条件和环境，同样的设备和工人，我们管就亏损，外商管就赢利？其实答案很简单：“大统”除了受益于沈阳市对外商投资企业的优惠政策之外，更主要的是它有一个科学而高效的领导体制。它机构精干，一个机构可以办的事，决不另设其他机构；层次合理，不设虚职，完全因事设岗，因岗定人，职责、权利相称，优化了干部、职工队伍，不存在部门林立、机构臃肿、层次与冗员繁多、人浮于事、互相扯皮、推诿、效率低下等现象，因此，企业蒸蒸日上。
与此同时，“华光”的经营却陷入了困境。全厂7个车间，除高压钠灯车间盈利外，其余全部亏损，其中和“大统”一样生产荧光灯的第五车间是厂内第一亏损大户，1990年亏损竟达259万元，这个对照鲜明的事实真令人难堪！
1991年3月厂党委作出决定，全厂开展“社会主义企业究竟应该怎么办”的大讨论，对2100名职工进行民意测验，大多数人赞成要对领导体制动大手术，模仿“三资”企业管理方式，用转换管理机制来启动企业活力。
精简机构，分权管理
厂党委在大讨论后认识统一的基础上，果断地作出决策：精简处室、人员配备要精悍，由原来的29个部门减到18个部门，削去38%。厂级干部由原来的11人减到7人，中层干部由原60人减到37人，一般干部由原来的150人减到99人，克服了行政机关因人没事、机构重叠、副职、闲职太多、办事效率低下的弊端，使在岗的人职、责、权彼此相称，各级干部都能各在其位，各谋其政，各行其权，各尽其责，保证了领导工作的正常进行。
对车间实行分权管理，车间承包，建立自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束的新机制。1991年3月，首先选择了第五车间为试点，再向全厂推行。现在各车间都已实行承包，分权管理，使各车间因地制宜地发展个性与特长，以灵活机动地适应客观环境变化的要求；给车间的承包人真正独立自主工作的权力，使其才能得以充分地展示和发挥。工厂把车间的“组阁”权、用人权、分配权、比价采购权都下放给车间承包人，对车间实行开放经营，极大地调动了中层干部的积极性和创造性。
机能制管理见成效
分权管理，选择第五车间为试点单位，经过公开招聘、考评、答辩，退休工程师方志达中标当选车间主任，和厂里签订了产量、质量、经济效益等目标责任协议书，同时又交出5000元风险抵押金。这位放着3000元工资不挣的老头，精神焕发，老当益壮，怀着一颗把社会主义企业搞活的信念，走上领导岗位。上任后，果然出手不凡，连下了几步妙棋。
第一步精简机构，定员定岗。通过调整，第五车间由原来285人变成198人上岗；管理人员由原来的12人减少到8人；工作较轻的岗位一人多岗，作用不大的岗位全部撤销；6名技术员充实到生产第一线；精简下来的人员实行厂内待业，后来，这些人又分别成立废旧物品回收小组和运输队，在车间内部消化。很快，车间就出现了人人有事干、工作满负荷的局面。过去车间6个设备维修工，机器常带病运转，现在只有两个维修工，设备反而一切正常了。
第二步是改革分配制度。方主任按每名职工工作数量、质量、劳动态度和劳动纪律分配工资、奖金，完全打破了原来的“大锅饭”制度。工资和奖金分开算帐，上一天班算一天工资，旷工一天扣两天工资，一个月内没有迟到早退和病事假，才发给全勤奖。
封口工序是日光灯生产的最关键环节，技术要求高，劳动强度大。工人原以为一个月五、六十元奖金就了不得了，结果第一个月封口工序奖金最高达140元，是奖金最低线14元的10倍。目前车间工人奖金高的可以达到每月170元，低的也在50元上下，工人的积极性得到了充分调动。
第三步是严字当头，强化管理。工人考勤实行打卡制度，一台美国进口的考勤打卡机，职工一人一月一张卡片，上下班、加班、旷工全在打卡机上明确而公正地显示。第二个月排气班的班长小王的妹妹结婚要买家具，卡车来把他接走了。一个小时后他回来，方志达二话没说，以“擅自脱岗”为由扣发掉他全勤奖20元。这事引起了全车间的震动，教育了大家。过去第五车间出勤率不到80%，现在出勤率每天都在97%以上。
方志达说：“制度制定后，关键是要严格执行。开始大家不适应，有的工人还在我面前骂娘。但只要你能做到办事公道，大家就会心服口服。现在可以说，被罚的人基本上都能理解我，我办事就是不看人，单看事情本身。”
短短几个月，车间就发生了巨大变化。这不仅出乎全厂上下的意料，也是方志达自己没想到的。过去职工找人说情要调离五车间，现在则是不少人想“走后门”调进五车间了。
生产上来了，福利也得跟上。现在第五车间实行7小时工作制，早班工人晚出家门1小时，晚班工人早回家一个点，职工高兴了，接孩子、买菜全不耽误。相应的车间机器少转1小时，煤气和电也节省了。
实践证明，第五车间真变样了。头一个月，产量就达到12.6万只，提高了90%；产品综合合格率达70.7%，提高21%，超过历史最好水平；材料成本比上年降低15.6万元，降低率为33.9%。从1991年4月至11月，第五车间虽仍亏损了26万元，但比去年同期减亏130万元。大家坚信，由亏转盈是指日可待的事，如此巨大变化，职工们深有感触地说：这是企业领导体制的深化改革，干部职、权、责的明确、职工积极性得到充分调动而带来的经济效益。
根据以上案例，回答以下问题：

沈阳华光灯泡厂是1948年解放初期建厂的，至今己有44年的历史。现有职工2100多人，产品由过去的一个系列发展到如今的16个系列，两个品种发展到166个品种，天上飞的，地上跑的，海上行的均有该厂产品。目前，是我国特种光源行业中有名的大型企业。60年代在全国率先研制成功高压水银灯，70年代又推出高压钠灯，获得全国电光源行业第一块质量金牌，产品远销国内外，每年创汇100多万美元。 
可是，近几年来，由于外部环境艰难，内部领导体制和经营机制的种种弊端，致使企业生产连年下滑，1990年亏损达331万元，段国厂长，面对这样的严峻形势，真是心急如焚，他得想出有效办法来挽回颓势。 
“三资”企业管理的启示 
1989年3月，段厂长自认为做成了一笔很漂亮的买卖，仅用一星期时间，就与一家外商谈判成功，用那条从日本引进的、亏损已达2743万元的生产线，采取“嫁接”方式，与外商进行合作经营，成立沈阳大统照明电器有限公司，由外商直接管理。 
结果奇迹果真出现了，4个月就由亏转盈，工人减少到原有的40%，而生产效率却成倍增长；产量大幅度增长的同时，产品合格率也由原来的40%上升到80%，1990年大统公司盈利200多万元。 
“大统”的效益在全厂引起了强烈反响：为什么同样的条件和环境，同样的设备和工人，我们管就亏损，外商管就赢利？其实答案很简单：“大统”除了受益于沈阳市对外商投资企业的优惠政策之外，更主要的是它有一个科学而高效的领导体制。它机构精干，一个机构可以办的事，决不另设其他机构；层次合理，不设虚职，完全因事设岗，因岗定人，职责、权利相称，优化了干部、职工队伍，不存在部门林立、机构臃肿、层次与冗员繁多、人浮于事、互相扯皮、推诿、效率低下等现象，因此，企业蒸蒸日上。 
与此同时，“华光”的经营却陷入了困境。全厂7个车间，除高压钠灯车间盈利外，其余全部亏损，其中和“大统”一样生产荧光灯的第五车间是厂内第一亏损大户，1990年亏损竟达259万元，这个对照鲜明的事实真令人难堪！ 
1991年3月厂党委作出决定，全厂开展“社会主义企业究竟应该怎么办”的大讨论，对2100名职工进行民意测验，大多数人赞成要对领导体制动大手术，模仿“三资”企业管理方式，用转换管理机制来启动企业活力。 
精简机构，分权管理 
厂党委在大讨论后认识统一的基础上，果断地作出决策：精简处室、人员配备要精悍，由原来的29个部门减到18个部门，削去38%。厂级干部由原来的11人减到7人，中层干部由原60人减到37人，一般干部由原来的150人减到99人，克服了行政机关因人没事、机构重叠、副职、闲职太多、办事效率低下的弊端，使在岗的人职、责、权彼此相称，各级干部都能各在其位，各谋其政，各行其权，各尽其责，保证了领导工作的正常进行。 
对车间实行分权管理，车间承包，建立自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束的新机制。1991年3月，首先选择了第五车间为试点，再向全厂推行。现在各车间都已实行承包，分权管理，使各车间因地制宜地发展个性与特长，以灵活机动地适应客观环境变化的要求；给车间的承包人真正独立自主工作的权力，使其才能得以充分地展示和发挥。工厂把车间的“组阁”权、用人权、分配权、比价采购权都下放给车间承包人，对车间实行开放经营，极大地调动了中层干部的积极性和创造性。 
机能制管理见成效 
分权管理，选择第五车间为试点单位，经过公开招聘、考评、答辩，退休工程师方志达中标当选车间主任，和厂里签订了产量、质量、经济效益等目标责任协议书，同时又交出5000元风险抵押金。这位放着3000元工资不挣的老头，精神焕发，老当益壮，怀着一颗把社会主义企业搞活的信念，走上领导岗位。上任后，果然出手不凡，连下了几步妙棋。 
第一步精简机构，定员定岗。通过调整，第五车间由原来285人变成198人上岗；管理人员由原来的12人减少到8人；工作较轻的岗位一人多岗，作用不大的岗位全部撤销；6名技术员充实到生产第一线；精简下来的人员实行厂内待业，后来，这些人又分别成立废旧物品回收小组和运输队，在车间内部消化。很快，车间就出现了人人有事干、工作满负荷的局面。过去车间6个设备维修工，机器常带病运转，现在只有两个维修工，设备反而一切正常了。 
第二步是改革分配制度。方主任按每名职工工作数量、质量、劳动态度和劳动纪律分配工资、奖金，完全打破了原来的“大锅饭”制度。工资和奖金分开算帐，上一天班算一天工资，旷工一天扣两天工资，一个月内没有迟到早退和病事假，才发给全勤奖。 
封口工序是日光灯生产的最关键环节，技术要求高，劳动强度大。工人原以为一个月五、六十元奖金就了不得了，结果第一个月封口工序奖金最高达140元，是奖金最低线14元的10倍。目前车间工人奖金高的可以达到每月170元，低的也在50元上下，工人的积极性得到了充分调动。 
第三步是严字当头，强化管理。工人考勤实行打卡制度，一台美国进口的考勤打卡机，职工一人一月一张卡片，上下班、加班、旷工全在打卡机上明确而公正地显示。第二个月排气班的班长小王的妹妹结婚要买家具，卡车来把他接走了。一个小时后他回来，方志达二话没说，以“擅自脱岗”为由扣发掉他全勤奖20元。这事引起了全车间的震动，教育了大家。过去第五车间出勤率不到80%，现在出勤率每天都在97%以上。 
方志达说：“制度制定后，关键是要严格执行。开始大家不适应，有的工人还在我面前骂娘。但只要你能做到办事公道，大家就会心服口服。现在可以说，被罚的人基本上都能理解我，我办事就是不看人，单看事情本身。” 
短短几个月，车间就发生了巨大变化。这不仅出乎全厂上下的意料，也是方志达自己没想到的。过去职工找人说情要调离五车间，现在则是不少人想“走后门”调进五车间了。 
生产上来了，福利也得跟上。现在第五车间实行7小时工作制，早班工人晚出家门1小时，晚班工人早回家一个点，职工高兴了，接孩子、买菜全不耽误。相应的车间机器少转1小时，煤气和电也节省了。 
实践证明，第五车间真变样了。头一个月，产量就达到12.6万只，提高了90%；产品综合合格率达70.7%，提高21%，超过历史最好水平；材料成本比上年降低15.6万元，降低率为33.9%。从1991年4月至11月，第五车间虽仍亏损了26万元，但比去年同期减亏130万元。大家坚信，由亏转盈是指日可待的事，如此巨大变化，职工们深有感触地说：这是企业领导体制的深化改革，干部职、权、责的明确、职工积极性得到充分调动而带来的经济效益。
根据以上案例，回答以下问题：