A公司是成立于20世纪50年代初的国企。经过60多年的发展，在业内具有较高的知名度。目前，该公司约有员工1000人。总公司本身不设业务部门，只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分管不同的业务。在同行业内的国企中，A公司对管理的重视程度和业绩都属于中上水平。由于国家政策的变化，A公司面临着众多小企业的挑战。为此，A公司从前几年开始一直在管理上寻求突破。
绩效评估是A公司的一项重点工作。该公司的高层领导对此非常重视，人力资源部负责绩效评估制度的制定和实施。人力资源都在原有的评估制度基础上制定了《中层干部评估办法》，并在每年年底正式评估前出台当年具体的评估方案，提高评估的可操作性。A公司的绩效评估工作是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成的评估小组来实施。评估的方式和程序包括：被评估者填写述职报告，在自己所在的子公司或总公司内召开全体职工大会进行述职，全体职工民意测评，再向科级干部甚至全体职工征求具体意见（访设），评估小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后上报该分公司的总经理。绩效评估的指标主要包括三个方面：被评估单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被评估者的德、能、勤、绩及管理工作情况；未来工作计划及目标。具体评估指标侧重于量化经营指标的完成、政治思想品德，而对能力的定义则比较抽象。各子公司都在年初与总公司就本公司的任务指标进行“讨价还价”。
对中层干部的评估完成后，公司领导会在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。虽然评估方案明确说明绩效评估结果与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后总是不了了之，没有下文。
对于一般的员工的评估则由各子公司不同部门的领导负责。子公司的领导对于业务人员的评估通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标）来进行的；对于非业务人员的评估，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行，很少按照制定好的绩效指标进行评估，通常都是等到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
这种评估方法，员工的参与程度较高，实施的第一年获得比较大的威功。由于员工的意见得到重视，所以一般员工都感到非常满意。而领导觉得该方案得到了大多数员工的支持，也比较满意。尽管评估者需要访设300多人次，比较费时费力。但由于大权在握，评估者还是乐此不疲。但是，许多被评估者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，相互之间无法对比，心里不服。
评估进行到第二年时，大家的热情已经消速不少。第三年、第四年进行评估时，员工园看前两年的评估结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，而自己还要在他手下工作，所以领导来找他谈话，他也只能敷衍了事，倾向于恭维。被评估者认为年年都是相同的评估方式，没有新意，评估不过是领导布置的事情，不得不应付。

长吉就具公司是一个中等规模的金业.在过去的25年里是由罗常家族常管远营的。它位于中国一个重要的商业城市，该城市由于其在商业区域上的优势，在日益引人注目的同时，商业成本也随之上升。长吉公司主要为4岁婴幼儿生产各种软质玩具，其产品销往世界各地，并成为各大百货公司的供应商。选令为止，长吉公司已经取得巨大的成功，并试图在激烈竞争的市场中获得更大的发展。然而，就在这个时候，公司似乎被一系列问题所困扰，这些问题对其可持续的竞争力产生了严重影响，以下是长吉公司面临的主要问题：
（1）商业这行成本日益增长，包括电力、水和人工成本。
（2）厂房租金在过去的3年里上涨了150%。
（3）竞争压力目益加剧，如果企业不能适应市场变化将注定被淘汰。
长吉公司已经到了决定命运的关头，公司高级管理层意识到他们必须采取措施以降低公司达营成本和厂房租金成本，否则他们将无法保持竞争力并失去已有的市场份额。
首先他们认为必须要做的一件事情是，对员工的工作进行关键因素分析，以确定员工在工作的各个方面是否有效，并找出更好的方法配置人力资源。此外，关键因素分析还必须考虑制造技术变革的作用以及如何利用技术提高产品的数量和质量等问题。
他们还认为选择一个新的厂址是必要的，并决定将工厂迁址到位于现址以北50公里的地方。在保持竞争力方面还有一个更富挑战性的工作，长吉公司长期以来以其传统工艺和手工产品为荣，然而目益加剧的竞争压力意味着公司必须对技术工艺进行重新审视和革断。结合对员工工作和选择新厂址的分析，公司认为必须探索高技术制造工艺的使用。这将直接影响到公司所需劳动力和厂址的类型。
由于所有这些分析项目都对员工影响极大，罗常家族非常希望员工尽可能早地意识到即将发生的事情。虽然长吉公司对变革的必要性和可能的结果还缺乏充分的准备和信心，但是为了生存，他们别无选择。对企业工作活动进行评估的结果显示，毫无疑间，长吉公司需要将重点放在改进人力贵源规划和更好地配置人力资源。

请解释以下影响人力资源规划各因素的含义。
（1）企业规划与人力资源规划的统一。
（2）人员、成本的有效控制。
（3）技术审查和预测。
（4）对员工的要求和机会均等。

长吉就具公司是一个中等规模的金业.在过去的25年里是由罗常家族常管远营的。它位于中国一个重要的商业城市，该城市由于其在商业区域上的优势，在日益引人注目的同时，商业成本也随之上升。长吉公司主要为4岁婴幼儿生产各种软质玩具，其产品销往世界各地，并成为各大百货公司的供应商。选令为止，长吉公司已经取得巨大的成功，并试图在激烈竞争的市场中获得更大的发展。然而，就在这个时候，公司似乎被一系列问题所困扰，这些问题对其可持续的竞争力产生了严重影响，以下是长吉公司面临的主要问题：
（1）商业这行成本日益增长，包括电力、水和人工成本。
（2）厂房租金在过去的3年里上涨了150%。
（3）竞争压力目益加剧，如果企业不能适应市场变化将注定被淘汰。
长吉公司已经到了决定命运的关头，公司高级管理层意识到他们必须采取措施以降低公司达营成本和厂房租金成本，否则他们将无法保持竞争力并失去已有的市场份额。
首先他们认为必须要做的一件事情是，对员工的工作进行关键因素分析，以确定员工在工作的各个方面是否有效，并找出更好的方法配置人力资源。此外，关键因素分析还必须考虑制造技术变革的作用以及如何利用技术提高产品的数量和质量等问题。
他们还认为选择一个新的厂址是必要的，并决定将工厂迁址到位于现址以北50公里的地方。在保持竞争力方面还有一个更富挑战性的工作，长吉公司长期以来以其传统工艺和手工产品为荣，然而目益加剧的竞争压力意味着公司必须对技术工艺进行重新审视和革断。结合对员工工作和选择新厂址的分析，公司认为必须探索高技术制造工艺的使用。这将直接影响到公司所需劳动力和厂址的类型。
由于所有这些分析项目都对员工影响极大，罗常家族非常希望员工尽可能早地意识到即将发生的事情。虽然长吉公司对变革的必要性和可能的结果还缺乏充分的准备和信心，但是为了生存，他们别无选择。对企业工作活动进行评估的结果显示，毫无疑间，长吉公司需要将重点放在改进人力贵源规划和更好地配置人力资源。

杭州电子电器有限公司已成立多年，公司高层管理人员意识到一场巨大变化即将发生。公司将与一家英国公司组建合资企业，这意味着在下一个5年里不仅生产能力有了保障，而且订单也有可能增加5倍。
杨先生在杭州电子电器有限公司已经工作了将近20年，他刚接到通知被任命为公司的人力资源部经理。在合贵公司建立前。他需要推行几项新制度和政策。他还将负责招聘和甄选合责企业的新员工，部分员工必须具备操作新型设备的能力。新型的设备技术先进，为杭州电子电器有限公司赢得了竞争优势。杭州电子电器有限公司与英方公司就组建合资企业磋商后形成了一份报告，明确了合资企业组建前必须改进的几个问题。杨先生阅读了报告中有关人力贵源管理的内容，了解到在雇用合同、招聘、培训与开发方面需要改进。
杨先生特别关注报告中有关健康与安全培训方面的内容及其所需采取的改进措施。报告中的相关内容摘录如下：
健康与安全培训观察记录（2011年11月7日）
杭州电子电器有限公司每年都对工程和生产部门的员工进行健康与安全培训。这种做法对企业发展是积极有益的，但应注意一些具体细节问题。培训记录如下；
培训原计划要求24名学员参加，时间从上午9：30开始到下午4：30结束。然而，培训师上午9：55才开始上课，且只有19名学员按时到课。培训师首先用了10分钟介绍培训课程，并向学员说明培训的重要意义，告知他们在培训结束时要进行考试。
随后，培训师熄灯并开始放映一部有关健康与安全的录像，录像时间1小时15分。在放映录像期间，培训师几乎都在教室外面喝咖啡，有迟到学员到达时，他才停下喝咖啡并将他们带进培训教室。
录像放映结束后，培训师花了1个小时左右的时间一边给学员讲课，一边放映幻灯片。之后为午餐时间，但上午活动结束时没有人通知学员午餐后何时重新开始上课。午餐后1个小时有15个学员返回，90分钟后另外9个学员仍在教学楼外打电话。
所有学员都回到教室后，培训师在黑板上列举了20条操作要点并与学员进行讨论。此后，培训师发放了一份全是选择题的调查问卷。他解释说这份问卷就是考试，学员必须完成以证明他们理解了健康与安全这个主题及其重要意义。问卷中共有25道题目，培训师说答错5道以上的学员必须在两周后再次参加培训。他还提醒学员，教室黑板上列出的20条操作要点对应问卷中20道题的答案。考试结束，培训师随即要求学员填写培训评估表。下午3：40左右，培训师允许学员回家或返回工作岗位。

杨先生非常关心报告中有关健康与安全培训方面的内容及应采取改进措施的建议。简述下列每个方面存在的问题及应采取的改进措施。
（1）培训课程时间管理及人数管理
（2）培训方法
（3）学习情况评价方法
（4）培训评估

作为世界上最著名的计算机软件公司，微款研究院（以下简称“批款”）在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：
1.引导，但不控制
微款研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
2.自由、真诚、平等
微软不允许官僚作风、做慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同责历、级别的员工互信、互助、互重。每一个员工都能够对任何人提出他的想法，就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。
3.员工的满足
很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术转换为成功的产品。微软是这样做的：丰富的研究资源。用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。这种研究资源是多元性的，不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括有足够的经费出国开会、考察或回学校学习。微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据收集员等来支持研究员的工作。研究队伍。一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究员（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。学术界的认可。有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密而丧失了与国外学者的交流成被认可（获得论文奖）的机会。
4.发掘人才
人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic语言是由比尔。盖茨一个人写出来的，两为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢？找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人，许多计算机界的杰出成功，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多时间去了解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院来工作。找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。但是，基于中国年轻人（如应届确士生或博士生）的聪明才智、基础和创造力，微款专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，寻找潜力。
5.吸引、留佳人才
很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多的人认为，微软来到中国可以“高薪收买人才”。微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的（但是合理的）待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括：充分的资源支持，让每个人没有后额之忧；最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会；造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪；长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作：有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。所以，微软认为，如果只是用高的特遇，或许可以吸引到一些人；但是有一个特别吸引人的环境，就能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。在微款全部3个研究院中，人才流失率不到3%（美国硅谷的人才流失率在12%左右）。人们在微款的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。

作为世界上最著名的计算机软件公司，微款研究院（以下简称“批款”）在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：
1.引导，但不控制
微款研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
2.自由、真诚、平等
微软不允许官僚作风、做慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同责历、级别的员工互信、互助、互重。每一个员工都能够对任何人提出他的想法，就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。
3.员工的满足
很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术转换为成功的产品。微软是这样做的：丰富的研究资源。用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。这种研究资源是多元性的，不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括有足够的经费出国开会、考察或回学校学习。微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据收集员等来支持研究员的工作。研究队伍。一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究员（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。学术界的认可。有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密而丧失了与国外学者的交流成被认可（获得论文奖）的机会。
4.发掘人才
人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic语言是由比尔。盖茨一个人写出来的，两为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢？找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人，许多计算机界的杰出成功，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多时间去了解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院来工作。找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。但是，基于中国年轻人（如应届确士生或博士生）的聪明才智、基础和创造力，微款专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，寻找潜力。
5.吸引、留佳人才
很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多的人认为，微软来到中国可以“高薪收买人才”。微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的（但是合理的）待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括：充分的资源支持，让每个人没有后额之忧；最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会；造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪；长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作：有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。所以，微软认为，如果只是用高的特遇，或许可以吸引到一些人；但是有一个特别吸引人的环境，就能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。在微款全部3个研究院中，人才流失率不到3%（美国硅谷的人才流失率在12%左右）。人们在微款的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。