三洋电机公司的人才培养工作
2010年，在《财富》年度世界500强中排序第479位的三洋电机公司，年营业总收入179.11亿美元，全球拥有324间办公室及工厂与约100000名员工。主要服务千中端市场的三洋电机在捚电池技术、太阳能光电技术、冷冻储运技术和环境保护技术方面处于世界领先地位，产品畅销世界各地。同时拥有海外关联组织158家的三洋电机实现了创始人创业时的理想，使三洋电机真正成为面向太平洋、大西洋、印度洋“三大洋”的大型国际性组织。
知识经济时代的组织竞争是能力的竞争、智力的竞争，归根结底，是人才的竞争。人才是组织的生命，组织技术水平的高低完全取决千组织人才的拥有量和相应的管理措施。俗话说，“得才不易，用才更难”。作为组织的经营决策者，非但需要具备物色人才的＂慧眼“，更加需要具备爱护、使用人才的“诀窍”。把人才看成组织的生命，是三洋电机坚持了60余年的组织管理准则。可以说，三洋电机早已把人才培养上升到“战略”的地位，而三洋的人才战略又是围绕人才培养这一核心展开的。
“造人“高于一切的人才观
三洋电机创始人井植薰在《成功源于探索》一书中，以这句话开篇：“何谓经营之本？我认为是造就人才。”他认为，只有注重人才培养的组织才能最终取得成功，“造人“远比产品制造更艰难也更重要。因为，组织培养出的优秀的人才是开发、制造优质的产品的原动力与保障；同时，推销优质的产品必需的优秀人才也应该通过组织培养得来。“培养人才，造就人才”已成为三洋电机经营管理思想的基础和立足点。
在三洋电机创立30周年纪念日的时候，井植薰没有举行招待会，也没有做广告大肆庆祝，而是投资30亿日元，在神户市盐屋建立了一座三洋电机教育训练中心作为培训人才的基地。1982年，三洋电机把在大阪的中央研究所规模扩大了一倍，招收了大量年轻有为的技术研究人员。1985年，专门研究超精细加工工艺和智能机器人的独立开发机构一—三洋电机筑波研究所建成。
”说、教、做＂的人才培养三字经
井植薰认为，对员工进行培训和开发是培养合格人才的基本途径，也是必由之路。组织要想长久地繁荣，就得无时无刻不忘记对一代又一代优秀人才的培养和选拔。三洋电机在人才的培养上，采取的是“水涨船高”的办法。“水”就是全体组织员工，＂船”是浮在水面上的出色人才。因为“水“涨高了，“船”才能更高，以这样的方式成长起来的人才比“水落石出”表现出来的人才，在能力、管理思想以及工作热情上都要高出一筹。三洋电机制定了一整套人才培养措施，包括选拔、考核、提升都有完整的人才管理制度，并且都由董事会直接掌管。三洋代代传承的人才培养三字经便是”说、教、做“，通过”说、教、做＂的三字经来发现、培养人才，主动地去贯彻“人才就是组织生命”的原则。
“说”就是把一项研究任务或工作明确地交代给自己的下属。说得既不能太粗太笼统，也不可以太多太细。“教”就是先把目的讲清楚，然后再加上必要的指导和提示。而“做“就是亲自动手去做，身体力行，起带头作用。三洋电机对于管理者提出的“要想造就他人，先得造就自己＂的要求就是最好的体现。
基于这种认识，三洋电机针对员工进行的培训和开发有如下方面：
首先是面向全体员工进行的通识性培训，包括新进员工培训、岗位培训、职能培训、技术培训等方面。这类培训使上至经理下至普通员工的全体员工都能在知识水平、业务技能以及对三洋电机的归属感等方面均有所提高。
其次也是三洋最为看重的便是注重员工的自我培训和开发。井植薰认为，当部下都成为优秀人才时，他们会懂得如何造就自己同时去造就他们的部下和周围的人。
在以人才培养为核心的人才战略指导下，三洋电机的人才战略坚持和遵循阶段性与长远性相统一，超前性与切实性相统一，独特性与实用性相统一，原则性与灵活性相统一，宏观性与微观性相统一，指导性与针对性相统一的“六个统一＂，重视人才精英，重视对人力资源的培训，这是三洋组织能够不断发展壮大、不断取得竞争优势的源泉。

请你对一家组织的员工招聘或培训工作进行调查，然后撰写出报告。
内容包括：
（1）这项工作的主要内容、基本模式、程序与步骤、开展工作的办法等；
（2）这方面的工作制度之作用；
（3）该工作制度的改进可能性以及新的发展方向。

大方公司对员工培训的需求：
大方公司1996年成立以来发展很快，效益很好。公司领导意识到企业要发展，企业管理水平的提高，领导干部的管理理念、知识的转变、更新非常重要，有效的方法就是培训。于是公司2000年就专门成立了培训中心，总经理亲自监督，很快完成了培训中心的硬件建设，确定了培训中心组织机构、人员、资金、场地、设备，同时完善了公司培训工作制度，培训方针，编制了《员工培训流程指导手册》，详细规定了培训流程管理工作各环节的程序、控制点、责任边界，并且给出了适用于各个环节的制度、流程、表单等管理工具，在制度层面规范了公司及各部门主办培训班的具体流程，从调查需求、培训计划的制订、组织实施、经费管理、培训评估，一直到培训档案的管理及考核都做出了较为细致且可操作性很强的规定。《指导手册》解决了大方公司过去在开展培训需求调查工作中存在的问题，如：调查时间、进度随意化；表单不齐全，不规范；操作者的随意性强，不便于督导其过程和结果，并与十多家咨询公司建立了关系，使公司培训走上比较规范的道路，实现了培训流程管理的制度化、标准化、规范化。
2005年底，大方公司又到了制定年度培训计划的时间，人力资源部高度重视，按照ISO10015流程中的“培训需求确定控制程序”和“培训计划形成与确定控制程序”两个子流程，根据2001年制定的培训战略规划，花了三周的时间进行2006年的培训需求调查工作。首先人力资源部制定了年度培训需求分析的方案，通过三种方式来获得需求：1、全体员工问卷调查。调动全员参与培训计划制定工作。经过动员，全体员工在填写《员工培训需求表》时积极性较高，感觉到自己的需求被重视，经统计汇总分析后形成《06年度员工培训需求调查问卷报告》。2、高管需求访谈。设计访谈提纲，对高管和部门经理进行访谈，访谈内容包括对公司战略的理解、对员工能力的要求、课程的重点、对培训的期望等等，访谈记录整理分析后形成《06年度高管培训需求访谈报告》。3、集体研讨。在前面工作完成后，人力资源部结合公司2006年度的工作重点、绩效情况等制定初步的培训需求，召集部门经理和高管召开年度培训计划研讨会，对培训草案进行讨论，会后修正最终形成大方公司年度培训计划。
大方公司人力资源部在年度培训计划制定后，总结分析在做培训需求调查工作中的经验教训，发现存在以下问题。一是运用工具获取培训需求分析的来源有困难。比如说要从企业战略目标、绩效考核、胜任素质、个人发展与生涯规划等等来获取需求，这些来源基本上都很明白，可是在实际应用进行需求来源筛选分析时还缺乏相应的可量化工具，对重要的、紧迫的需求不能准确把握，各部门上报的培训需求太多太散。二是人力资源部严格按《员工培训流程指导手册》流程规定，花了很大精力和时间填报、汇总的全体员工培训需求，其价值并不是非常大，无法较好地转化为培训计划；而对高管和部门经理进行的访谈结果，在制定培训计划时却起到了重要作用。三是《指导手册》虽然明确界定了专业部室、直线经理、部门培训联系人的职责，但是在实际操作中，由于专业部门比较忙，加之觉得培训是人力资源部的事的观念不能一时改变，因此有些职责不能完全落实下去，有些岗位培训需求调查表应是由直线经理在沟通后负责填写，但实际上基本上由员工个人根据自己的意向来填写，这样就导致培训需求较散，有些个人还随意填写，在培训需求的正确把握上给人力资源部带来了较多困难。而且员工个人在填写需求时站的高度较低，基本上都是来自本岗位的提升需求，如对运维人员来说基本上是提升维护能力的，对营销人员来说基本上是提升营销能力的，每年开展需求调查时几乎都出现雷同的需求结果。四是部门培训联系人的作用不能有效发挥。部门培训联系人作为人力资源部与部门的联系人，他们的作用非常重要。流程虽然明确了培训联系人的诸多职责，但在实际运作中部门培训联系人基本上只负责发放、收齐相关表格，比如在部门内解释说明表格、分类整理和详细分析培训需求的职责并没有真正落实下去。
看完案例后，请回答以下问题：