A公司是成立于20世纪50年代初的国企。经过60多年的发展，在业内具有较高的知名度。目前，该公司约有员工1000人。总公司本身不设业务部门，只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分管不同的业务。在同行业内的国企中，A公司对管理的重视程度和业绩都属于中上水平。由于国家政策的变化，A公司面临着众多小企业的挑战。为此，A公司从前几年开始一直在管理上寻求突破。
绩效评估是A公司的一项重点工作。该公司的高层领导对此非常重视，人力资源部负责绩效评估制度的制定和实施。人力资源都在原有的评估制度基础上制定了《中层干部评估办法》，并在每年年底正式评估前出台当年具体的评估方案，提高评估的可操作性。A公司的绩效评估工作是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成的评估小组来实施。评估的方式和程序包括：被评估者填写述职报告，在自己所在的子公司或总公司内召开全体职工大会进行述职，全体职工民意测评，再向科级干部甚至全体职工征求具体意见（访设），评估小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后上报该分公司的总经理。绩效评估的指标主要包括三个方面：被评估单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被评估者的德、能、勤、绩及管理工作情况；未来工作计划及目标。具体评估指标侧重于量化经营指标的完成、政治思想品德，而对能力的定义则比较抽象。各子公司都在年初与总公司就本公司的任务指标进行“讨价还价”。
对中层干部的评估完成后，公司领导会在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。虽然评估方案明确说明绩效评估结果与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后总是不了了之，没有下文。
对于一般的员工的评估则由各子公司不同部门的领导负责。子公司的领导对于业务人员的评估通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标）来进行的；对于非业务人员的评估，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行，很少按照制定好的绩效指标进行评估，通常都是等到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
这种评估方法，员工的参与程度较高，实施的第一年获得比较大的威功。由于员工的意见得到重视，所以一般员工都感到非常满意。而领导觉得该方案得到了大多数员工的支持，也比较满意。尽管评估者需要访设300多人次，比较费时费力。但由于大权在握，评估者还是乐此不疲。但是，许多被评估者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，相互之间无法对比，心里不服。
评估进行到第二年时，大家的热情已经消速不少。第三年、第四年进行评估时，员工园看前两年的评估结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，而自己还要在他手下工作，所以领导来找他谈话，他也只能敷衍了事，倾向于恭维。被评估者认为年年都是相同的评估方式，没有新意，评估不过是领导布置的事情，不得不应付。