甲公司是一家主营钢铁生产的民营企业，资产达到1100亿元，年产钢能力超过3000万吨，年营业收入超过1400亿元。从开始创办至2005年，该企业从未从中国证券市场上筹过一分钱，完全依靠自有资金滚动发展而来。正是因为没有外部融资，因此该企业成本意识非常强烈，是中国成本最低、生产效率最高的钢厂。2005年，国家出台钢铁产业规划，原则上不再审批新建项目的建设规模。在此背景下，该企业开始走上以资本为纽带的整合外延式扩张之路。2006年，该企业收购一家地方性钢铁企业A企业。A企业在收购前是亏损的，但收购后两年就扭亏为盈。
主要原因是：（1）A企业在被甲公司收购前，银行不愿意贷款给它，收购之后，凭借甲公司的信誉，A企业很容易获得银行贷款，仅银行贷款利息一年可以节省8000万到1个亿；
（2）原来A企业的钢渣都浪费了，收购之后，钢渣再利用这一项目又可获得收益近亿元；
（3）被收购之后，A企业使用氧气的成本也降低了50%；
（4）甲公司通过向A企业输出管理和文化，极大提升了A企业的制造水平。除了收购钢铁企业，甲公司还于2006年联合国内几家钢铁企业参股了某外资企业并最终达到了控制，该外资企业拥有250到300万吨的铁矿石储量。同年又在澳大利亚建立全资子公司，力图以此为桥头堡，进一步渗透澳大利亚丰富的铁矿资源。作为一家钢铁企业，甲公司也面临着中国钢铁业产能过剩的尴尬局面。为了企业的长远发展，甲公司于2007年与国内几家金融企业联合建立了万成保险公司。万成保险经营的核心业务都以提供单一保障为目标，产品包括财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等，这些产品均处于领先地位。在整个保险市场中还有几个主要的参与者，它们的营运方式与万成保险相同。保险行业在兴起阶段，市场不成熟，消费者对保险处于观望态度。国民对保险的意识较弱，人们相信养儿防老，对保险公司并不太信任，这主要是由于保险市场普遍采用佣金制，导致保险公司代理人的短期行为较严重，只注重销售新单而忽视业务质量后续服务。随着经济发展进入高速成长阶段，国民可消费的收入增多，对健康及生活保障的要求提高了很多。在消费市场上的保险产品多是单一险种的产品，如财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等，而这些产品一般在各保险公司都能提供，所以国民对保险公司的可选择性较强。可是，国民对于保险代理人或中介机构销售保险后的服务质量（特别是在客户提出理赔申请时）还是抱着怀疑和不信任的态度。在其他一些发展中国家，保险业发展的一大趋势就是保险业务与银行之间的互相融合。银保合作不但实现了业务互补的目标，同时让保险公司能够有效利用银行强大的定点销售渠道。2010年，万成保险公司管理层团队在讨论公司未来三年的业务发展目标及计划后，得出以下的初步结果：
方案（一）：制定新的密集型战略。不再只销售单一保险业务，参考发达国家的成功案例，利用银保跨行业合作的概念，在全国推出含储蓄成分的保险产品或其他含保本、投资和多种保险元素的综合性产品。对于此方案，万成保险的首席执行官李大辉认为在实施此战略的时候，应根据地区特性、消费者特性或期望来实施这战略。
方案（二）：推行电子商务，开拓网上业务。利用互联网的平台提供不同资讯和服务，其中包括让客户可以在网上查阅或下载有关万成保险各类险种的信息、进行网上购买、享用更及时和方便的在线客户查询服务、以及提出理赔申请等。对于此方案，万成保险的管理团队一致认为首要任务是设立一个专用的信息系统处理电子商务交易。
要求：（1）简要分析甲公司2006年发展战略的途径。并列举该种途径的动机；
（2）针对甲公司进行并购取得协同效应的系统理论，简要分析甲公司并购A企业的协同效应：
（3）简要分析该企业2006年采取的战略类型。并简要分析甲公司在澳大利亚建立子公司的优缺点；
（4）简要说明2007年，甲公司与国内几家金融企业联合建立万成保险公司所属的战略类型及途径（如能细化，应细化），并简要分析该种战略可能的风险；
（5）简要说明密集型战略的定义以及内涵，指出万成保险公司管理层团队所提方案（一）中开发综合性保险产品所属密集型战略中的哪种细分战略类别。结合行业和万成的实际情况，简要分析支持万成保险采用这种战略的原因以及实施这种战略所存在的主要风险；
（6）方案（二）提出推行电子商务，简要分析该方案在销售方面所支持的是密集型战略中哪种细分战略类型并说明原因。

综合题：甲保健啤酒总厂位于N省C市，是一个年产量不过40万吨的中小型啤酒企业。虽然该厂地处祖国西北，地理位置偏僻，经济条件和消费水平与东部地区相比差距较大，但这并没有制约企业的发展。该企业不因规模小而寻求与大型啤酒企业兼合、合作，而是坚持走内部发展之路。近年来，该厂经过科研人员艰苦攻关，利用当地特有的优质矿泉水资源，通过特殊的酿造工艺，开发出具有特殊保健功能的“大川保健啤酒”。该产品经过中国预防医学科学院、中国医学科学院、北京医科大学附属人民医院等权威医疗机构的临床实验认定：对胃肠道疾病、心血管疾病、失眠、皮疹、皮炎等均有明显的疗效，特别对胃溃疡的抑制率高达33.9%，对慢性萎缩性胃炎的总有效率达65%，还有利尿、抗疲劳等功能。该产品荣获三项吉尼斯世界纪录，获得国家专利。一家美国公司曾多次协商要求合资共同发展，该厂经过认真分析研究后，果断拒绝了美国公司的要求，坚持走自力更生之路。经过几年的努力，终于名声雀起，享誉国内外。目前该产品品牌价值近5亿元人民币，产品远销全国各地，并开始出口。近年来虽然我国啤酒工业规模化的步伐加快，但我国啤酒工业产业集中程度与美、日等发达国家相比仍相当低。全国600多家中小型啤酒企业规模化优势不突出，整体竞争力不强，一大部分企业技术、设备落后，管理水平低下，产品科技含量低，市场竞争力不强，经济效益低下，有的甚至严重亏损，在大型啤酒集团和洋啤酒的打压之下，竞争进一步加剧。甲保健啤酒总厂避开与大型啤酒企业在普通啤酒市场上正面交锋的不利局面，独辟蹊径。针对消费者保健意识增强，对保健饮料的需求增加的特点，开发出功能独特的保健啤酒，如苹果啤酒、沙棘啤酒、菠萝啤酒、枸杞啤酒、螺旋藻啤酒等，迎合了消费者的消费需求，也赢得了自己的生存空间，在特色市场上找到了一个竞争程度相对较低的生存空间。甲保健啤酒总厂非常注重产品的质量管理和品牌建设，因此深得消费者的好评，产品价格、市场占有率、品牌美誉度都比较高。渠道创新是啤酒营销创新的重要方面，缩短渠道链，实现渠道扁平化，增强企业对终端渠道的掌握力是渠道创新的方向。但甲保健啤酒总厂还在延续“企业→一级商→二级商→零售终端”的传统渠道模式，渠道链长，物流效率低，终端控制力低，渠道成员利润率低，渠道稳定性低，影响和制约着甲保健啤酒总厂啤酒市场竞争力的快速提升。甲保健啤酒总厂的投资回报率和资本成本分别为22%和8%，预计销售增长率和可持续增长率分别为30%和16%，预计销售的高增长态势可以延续。
要求：（1）运用SWOT分析法对甲保健啤酒总厂进行分析；
（2）简述市场营销组合的主要构成变量，并简要评价甲保健啤酒总厂的营销策略及改进建议；
（3）简述目标市场涵盖战略的类型，并简要分析甲保健啤酒总厂选择的目标市场涵盖战略的类型以及该市场涵盖战略的特点；
（4）简述发展战略的实施途径，并简要分析甲保健啤酒总厂所采用的实施途径；
（5）简要分析甲保健啤酒总厂主要采用的发展战略的类型、采用该战略的原因以及该战略的适用情形；（6）简要分析甲保健啤酒总厂采用的竞争战略类型，以及该战略的适用情形；
（7）依据“价值创造／增长率矩阵”，分析甲保健啤酒总厂所采用的财务战略以及应该采取的措施。

综合题：世界规模最大，综合竞争力最强的车企一丰田公司，由于一个小小的刹车系统故障，却引发出了一连串的召回事件，从低端产品到高端产品，几无幸免。按照丰田现任总裁丰田章男最近的总结，导致这次召回事件大量发生的主要原因，一是企业规模扩张太快，二是随着规模扩张，保证汽车品质的人才培养无法跟上。讲到丰田的控制规模与品质管理，就不得不说一下其准时生产系统，该生产系统要求不投入多余的生产要素，只在适当的时间进行必要的生产，这既包括根据市场的需要生产产品，也包括上道工序根据下道工序的指令——“看板”进行生产；并且所有经营生产活动都要有效益，既要能为消费者带来满足，也要能为企业带来利润。靠着这种生产方式，丰田汽车以其物美价廉和品质过硬而超越了一个又一个欧美老牌车企，终于成为了全球汽车商中的佼佼者。在征服世界市场的过程中，丰田用一句口号浓缩自己在生产方式上创新的内涵：“只生产能卖出的产品。”“能卖出”指的是实际市场的需要（即订单），这表明了丰田决不盲目地扩大规模的决心。但丰田在进入国际化快速发展的轨道后，其生产扩张速度渐渐失去控制。特别是从20世纪80年代开始，由于各发达国家带头对汽车进口实施高关税壁垒，丰田不得不率先在美国、欧洲等地开展大规模本土化生产活动，大量采用金融杠杆来扩大产品的销路，并走上了通过提高产能和产量来不断降低成本，通过低成本战胜欧美老牌车企恶性竞争的老路；同时，为“锁定”顾客确保忠诚度，丰田还从具有优势的小型家用车，扩展到皮卡、SUV等中大型高油耗车型，这些都是欧美企业惯用的经营手法。以丰田在美国德州圣安东尼奥的工厂为例，丰田在建厂的过程中犯了汽车业的三大忌——新人、新车型、新工厂。该工厂从2003年开始建厂，2006年完工，总耗资12亿美元，工厂的拳头产品——皮卡Tundra第二代，由于油耗高并不受消费者青睐，销量一直不佳，在本次“召回门”事件中也被全部召回，在这里我们已经看不出丰田和一般的欧美老牌车企有多少差别。如果说，丰田的成功主要在于使用了自己独创的精益生产方式，那么也可以说，丰田的失误正在于面对激烈的市场竞争，不知不觉又走回对手走过的老路——拼命扩大规模，通过规模降低成本，通过低成本战胜对手。而在这个过程中，不断庞大起来的丰田还渐渐忘记了认真对待消费者的重要性。丰田章男在这次召回事件后不得不承认：随着在全世界汽车市场上攻城略地，丰田不再像过去那样认真听取消费者的意见，包括消费者发出的抱怨和不满。丰田章男在“召回门”事件发生后还痛心地说出了一句令人难忘的话：是丰田自己破坏了自己的创新。
要求：根据上述资料，回答以下问题：（1）分析丰田公司采用何种竞争战略，并简述该战略的优势和适用情形；
（2）简述丰田公司采用的竞争战略所面临的风险；
（3）简述质量成本的类型，并分析丰田公司在“召回门”事件中付出的成本属于哪种质量成本；
（4）为了避免“召回门”事件的发生，丰田公司应采用何种质量鉴定技术，并简述其所包含的主要要素；（5）简述丰田公司所采用的质量鉴证技术的主要观点。

综合题：资料一：2010年3月5日，光明食品集团公司在上海宣布，已和全球领先的保健品零售企业美国健安喜（GNC）公司签署谅解备忘录，建立战略合作关系，通过合资企业健安喜（中国）共同进军中国保健品市场。光明食品集团是中国最大的大型国有食品产业集团之一，2009年销售规模逾700亿。资料二：促成合作的重要契机在于，中国保健品市场目前仍然未全面对外资开放。根据《外商投资产业指导目录（2007年修订）》规定，设立超过30家分店、销售来自多个供应商的不同种类和品牌商品的连锁店必须要由中方控股等，这使得众多外资医药零售商都希望在中国能寻找到合适的合作伙伴。健安喜（GNC）也面临这样的发展瓶颈。尽管健安喜（GNC）产品线非常丰富，涉及到体重控制类、运动类、男女保健、健脑、睡眠辅助、草本植物萃取、维生素、矿物质等上千种产品，在美国也拥有超过6000家的销售点，但在中国市场上必须得寻找到合作伙伴。美国健安喜公司董事长JoeFortunato透露，双方此次合作的主要基础是，光明食品在中国拥有强大的产品组合、分销和零售通道。这为健安喜在中国大陆达成战略目标奠定了合作基础。据悉，双方将在2010年中期完成合资公司的组建和产品的市场投放，双方合资的销售平台健安喜（中国）将在中国的大中城市推广健安喜（GNC）品牌，发掘潜在的零售和分销市场机会，并在条件成熟时实现本土化生产。资料三：光明食品集团董事长王宗南强调，“作为一个以食品产业为核心的都市产业集团，光明食品集团多年来致力于打造一、二、三产业为一体的完整食品产业链，形成覆盖上游原料资源、中间生产加工、下游流通渠道的大格局，从而向消费者提供安全美味的产品。现阶段根据国家‘走出去’的战略，我们正不断推进国际化进程，走出本土市场，集聚全球范围内的各种资源来加强光明在其他国际市场的影响力，让所有向往健康生活的消费者都能享受到高品质产品。”据有关资料显示，欧美国家的消费者平均用于保健品方面的花费占其总支出的25%以上，而我国只有0.07%。这表明，保健品市场潜力巨大，以目前全球保健品占整个食品销售的5%来推算，我国保健品消费还将大幅增长。
要求：（1）简述发展战略的主要途径；
（2）根据资料一，分析光明食品集团公司所选择的战略发展途径：
（3）根据资料二，分别运用PEST分析法和波特的五种竞争力模型分析我国《外商投资产业指导目录（2007年修订）》相关规定的影响；
（4）根据资料三，分析光明食品集团所选择的公司总体战略以及该战略的特点和可能带来的风险：
（5）简述企业国际化经营的战略类型、含义及其特点。

综合题：近年来，越来越多的企业透过全球范围内出现的产品过剩、价格下滑现象，逐步认清我们所面临的虚拟经济社会是一个“合作第一”的时代，没有合作就没有竞争。兼并重组就是虚拟经济的一种主要形式，它是企业根据自身战略发展的需要，实现企业规模扩张的有效途径。当今许多名闯遐迩的跨国公司，他们的企业发展史也正是一部成功的兼并重组史。众所周知，企业文化是一个“动态稳定”的概念，二者是辩证统一的。“动态”说明它是不断发展变化的，“稳定”则说明它有较强的延续性。文化重组成功与否，不仅要看企业的类别，领导的决心，更要看员工思想的转变，因为企业文化是生动活泼的，只有让每一个员工都认可，并在他们身上得以体现，才能成为一个有机的整体，才算完成文化重组。用钱可以收购成百上千个企业，可是却买不到优秀的企业文化。“小天鹅”的崛起是因为企业内部有一种巨大的精神因素在起作用，这就是“小天鹅”的企业文化和企业精神。“小天鹅”在兼并重组的过程中注重文化重组，不断探索，逐步熟悉，并针对不同文化差异采取不同的策略，把握时机，出奇制胜，创造双赢。“小天鹅”与武汉“荷花”的合作具有中国特色，这种合作是在跨地区的国有企业之间进行的，不仅仅是一种经济行为，更有丰富的文化内涵。武汉荷花洗衣机厂是国内十大洗衣机厂之一，但由于经营不善，成为武汉市亏损大户。李建民厂长针对当时“荷花”产品的市场萎缩、品牌声誉下降、企业资金短缺等具体问题几经思考，主动找出路，谋求与有实力的企业合作。“小天鹅”想壮大，“荷花”想发展，双方不谋而合。但是“小天鹅”与“荷花”毕竟各自有不同的出发点，产品也不仅仅是换牌子就行的，所以双方的合作首先要了解和磨合的是企业文化而不是产品。“小天鹅”进驻“荷花”的工作组在调研中发现：“荷花”厂缺的是质量文化。要让大家都知道：只有健康的思想才能指导健康的行动，进而保证企业健康发展。如何控制质量，这要求所有人、所有过程、所有工作都必须围绕质量来完成。按“小天鹅”5000次无故障运行的标准，他们对“荷花”产品进行测试，让“荷花”的产品接受严峻的考验，让“荷花”员工看到他们产品的问题，自然也就找到了努力的方向。工作组邀请“荷花”厂的领导一起考察市场，一起听取客户和用户的意见。“荷花”厂领导终于明白：“荷花”的出路就是在企业内部做好质量基础工作，依法治厂。“荷花”厂抽调70名大学生和中层干部到市场感受竞争，听取用户反映，并且在厂内设立了劣质零件曝光台。产品严格按“小天鹅”的5000次无故障运行的高质量标准考核，可靠的产品质量为占领市场打下了扎实的基础。“荷花”的员工也在合作中逐步接受“小天鹅”的质量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”没有了“小天鹅”对双缸机的订单，“荷花”厂将面临停产。由于条件限制，“小天鹅”与“荷花”的产品外观相同，只有区分市场，避免冲突，才能形成一种协同作战、平等竞争的局面。如果市场冲突，同室操戈，势必影响双方合作。“小天鹅”所有的双缸机不在湖北露面。“小天鹅”信守诺言，让出部分国内市场，此举赢得了荷花员工的信任和当地政府的好感，为以后更大的发展打下了坚实的基础。
要求：根据案例资料回答以下问题。（1）简述公司总体战略的类型；
（2）“小天鹅”与武汉“荷花”的合并属于总体战略中的哪一种战略？实施该战略的主要目的是什么？该战略通常适用于哪些情形？
（3）简述发展战略的主要途径，“小天鹅”寻求的发展战略途径？
（4）简述并购的主要动机；
（5）按并购双方所处的产业以及按被并购方对并购所持态度不同来划分，“小天鹅”并购“荷花”分别属于哪一类并购？
（6）简述评估战略备选方案的标准。