A.安排与两位团队成员举行私人会议讨论该问题
B.查看职位描述,以确定孰是孰非
C.审查责任分配矩阵RAM
D.将该任务分配给完成比例更高的团队成员
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A.告诉项目团队的其他成员继续与新成员合作
B.给项目团队发一封电子邮件,概述沟通策略
C.为项目团队安排一次会议,审查沟通管理计划
D.指导新的团队成员遵循团队章程
A.找到已根据相关方参与计划分享项目最新情况的证据,并将此信息发送给项目集经理
B.更新项目的相关方参与计划,提高与项目集发起人开会的频率
C.与项目集发起人开会,了解期望差距,并相应地更新相关方参与计划
D.运用软技能重获项目集发起人的信心,并确保项目集发起人将经常收到后续最新情况
A.审查风险管理计划
B.更新经验教训的登记
C.审查质量管理计划
D.进行专家判断评估
A.与所有团队成员开始讨论,帮助解决这些问题
B.等待团队独立发现并解决问题
C.将团队成员转移到另一个技能更合适的任务上
D.与团队成员进行秘密讨论,找出根本原因
A.通过电子邮件与所有相关方共享项目进度通信
B.邀请其他团队的项目经理参加迭代评审会议
C.与人力资源团队分享项目进度沟通,并要求他们与所有相关相关方分享
D.使用信息发射源并将其放置在办公室的显眼位置
A.让项目发起人安排并举行经验教训会议
B.让团队成员通过电子邮件提供关于原有项目的反馈
C.告知项目发起人将不会安排经验教训会议
D.让关键相关方与团队成员一起审核项目可交付成果
A.在风险登记册中记录异议,并请求批准转移可交付成果
B.使用渐进明细更新项目范围,并让相关方批准可交付成果
C.请求举行包括相关方和其他项目团队成员的会议,以评估相关方的顾虑
D.停止可交付成果转移过程,并与项目指导委员会一起修订项目进度计划,修订时应考虑转移迟延的情况
A.查看项目范围声明
B.查看燃尽图
C.查看燃起图
D.安排与团队的会议,以了解项目范围和已完成的工作
A.与总经理会面,说服他们回到使用预测性方法,以避免任何风险
B.要求总经理审查每一个需求,以确保所有的项目都能交付所要求的产品
C.帮助发起人和相关方设计产品愿景,并让团队和产品负责人一起澄清期望
D.要求增加预算,以实施双重检查程序,确保每个业务需求都包含在需求中
A.四个迭代
B.三个迭代
C.一个迭代
D.两次迭代
最新试题
团队发展经典四阶段中,最让人头疼的是()
当项目接近尾声时,()是关键。
在项目信息及文件储存库中收集并归档项目记录,不包含哪项()
在项目收尾时,创建一个囊括所有的行动检查单,然后回顾团队项目期间的所作所为,证实()
必须新员工来了一周之后,老员工才能离职,属于哪种搭接关系()
实施控制是为了()
项目集经理的工作,就是确保所有项目都适当整合,协调工作就是所谓的()
确定适当的冲突解决方法时,无论选择哪种冲突解决方法,都要记住:关注(),而不是沉溺于情绪。
有时候团队成员会在()阶段对领导者发起“诘难”。
让团队()是启动团队建设的一种方式。