A.通过指导该新资源来解决这一问题
B.与资源经理讨论提高绩效的方案
C.作为回顾性仪式的一部分，提供绩效反馈
D.向项目发起人请求更有效的替代资源

A.安排与项目团队全体成员和关键相关方举行现场开工会议
B.通过电子邮件将项目管理计划和项目发起人的批准文件发送给项目团队成员，让他们开始开展该项目
C.安排与关键项目团队成员一对一谈话，鼓励他们全身心地投入到项目中去
D.让发起人联系职能部门经理，告知他们项目已经获批，并让他们根据项目管理计划分配资源

A.让公司各个层面的相关方都参与其中，以便每个人都了解变化
B.在接受项目之前确保公司文化鼓励变革
C.制定沟通管理计划，概述与利益相关者沟通的方法
D.鼓励项目发起人与经常抵制变革的部门讨论变革

A.安排一次会议，让每个人都有机会表达他们对每个想法的看法，然后进行投票和决定
B.对每个想法的优点和缺点提出意见，并试图在一个促进会议上达成共识
C.要求作为关键利益相关者的产品负责人在不同的想法中做出选择
D.向小组提出想法，请大家投票，然后选择最受欢迎的想法

A.利用回顾性会议来更好地了解质量问题的根源，并与团队一起制定计划来解决这些问题
B.向发起人寻求额外的资金批准，用更有经验的团队成员替换初级团队成员
C.雇佣一个外部公司来增加一个额外的测试层，确保最终产品在发布前得到很好的检查
D.建立一个奖励制度，对能够捕捉到更多缺陷的团队成员给予奖励

A.向高级经理传授Scrum框架理念，并解释跨职能团队的价值
B.为项目组建两个独立的团队，并为两个团队指定两个不同的Scrum主管
C.安排与团队的会面，听取他们的意见
D.要求产品负责人做出最终决定

A.审查并更新需求跟踪矩阵
B.将项目的实际绩效与项目管理计划进行比较
C.定期检查单个项目风险的状态
D.监督所发生的已获批变更的实施情况

A.将该问题上报给项目发起人，说明某些相关方在忽视开会请求
B.通过电子邮件或电话单独与未参会的相关方开展项目验证工作
C.更新风险登记册，将未参与该验证工作的相关方的姓名记入其中
D.仅与参会的相关方举行验证会议

A.规避和转移风险
B.倾向于作出“镀金式”的回应
C.对风险过程展现出高层级的承诺
D.识别重要和不重要的威胁

A.与人力资源部门讨论生产力下降的问题
B.将这个问题上报给项目发起人
C.引导团队重新回到组建和震荡阶段
D.召开团队建设活动，解决关键绩效指标KPI