C先生的难题
A校和B校是南京市两所规模相当的高等专科学校。2000年随着全国高等院校一大调整而合并在一起,组建成一所应用型的本科院校。
在一年多的融合过程中,学院经过一系列调整:对教职员工重新定岗定编,职能部门或减或撤,系部专业对口结合等等,实现了教学资源共享,理顺了办学思路,逐步走了边融合边发展的道路。
随着各机构、部门划分的结束,人员安排的基本到位,具体负责落实工作的新任院人事处处长C先生总算歇了口气,毕竟在合并调整过程中没有出现大的麻烦,各项工作基本完成就绪,事情该告一段落了。
然而,刚轻松了没两天的C先生又在为一件特别棘手的事而大伤脑筋了。人是定隔也分了,可工资待遇怎么处理呢?两个单位两种不同发放方法,这事可得拈量拈量。
按理说,找个条文一靠,不就得了,可事件却不那么简单。原来A校实行的是教育系统事业单位工资体系,而B校实行的是原部属企业的行业工资标准,两种工资标准体系在组成、级差补助等各方面的均有很大的差别,不仅如此,两校的津贴发放也大相径庭。总的说来:A校标准中层管理人员和一般员工差距较大,因而有利于中层管理人员;而B校标准中层管理人员与一般员工差别不大,因而相对地说,更有利于一般职员,两个学校的人都长期适应了学校的标准,合并以后到底以谁为准呢?
面对这样一个关系到每一个人切身利益的薪酬分配问题,C处长真的为难了,如果以A校标准为主,降低B校一般员工人薪酬标准,势必要引起B校的广大一般员工的反对,这种普遍的对立情绪不仅不利于两校的正常融合,而且会使本来就人才流失严重的学院更加留不住人。人才可是关系到学校本来发展的大事情。如果要按B校的标准,降低中层管理人员的报酬级别,那更讨不了好,中层干部一致反对你,你以后的工作还怎么做啊?那位说了,咱来个都就高不就低,不就成了,主意虽好,可谁又会给你那么多钱呢?
新学期马上就要开始了,各部门都将安排下学期工作任务,如果薪酬合配还不能统一的话,面对着同工不同酬的待遇,这活谁愿干呢?能干得好吗?
C处长把他的困境反映给校长,希望校长给个指示,可校长忙得头昏脑涨得呢,吩咐道:你先拿个方案来我瞧瞧,有什么问题你看着办。面对着这样一个两难的问题,C处长真是一筹莫展了。
【思考问题】
你认为该如何制定合并后的学校教职工的薪酬体系?
您可能感兴趣的试卷
你可能感兴趣的试题
A.推荐人才较多
B.开展完整搜寻工作的能力有限
C.收费相当昂贵
D.工作人员有限
A.任职回避
B.亲属回避
C.公务回避
D.地区回避
A.培训本组织职工
B.延长员工工作时间
C.雇佣临时工
D.调动员工的积极性
A.外部人员拥有量的预测上
B.内部人员拥有量的预测上
C.国家政策的研究上
D.社会经济环境上
A.长期利益
B.眼前利益
C.经济实惠
D.精神满足
A.技术环境
B.经济环境
C.组织内部
D.组织外部
A.提高工作生活质量
B.制定必要的人力资源政策和措施
C.制定合理的工资政策
D.制定岗位分类计划
A.岗级
B.岗等
C.岗类
D.岗系
最新试题
获取资源支持阶段要努力动员所有利益相关者,使其支持组织设计的实施。
压力主要来源于两个方面:环境和组织。
利益相关者评价法,综合考虑了管理人员和研究人员所采用的不同的绩效标准,总结出能反映组织中持有相互冲突的管理价值观的人们对效果评价标准的各自不同的侧重。
人力资源流程再造参与团队中的流程主任专门负责再造人力资源流程,应当由人力资源部经理担任。
企业发展战略的着眼点并不在于现在应该做什么,而是在于未来要做什么。
通过工作分析可以了解企业现有人力资源的数量、质量和结构。
一般来说,采取成本领先战略的企业,人工成本比例低于采取产品差异化战略的企业。
组织越是非常规化,越适合灵活柔性管理。
组织的核心意识形态能够为实施方案选择提供终极目标,其基础是组织愿景。
事项识别是通过监测及时发现企业存在的问题,继而深入分析问题,找出问题的根源。